我們常說，現在是體驗至上的時代，用戶對產品的使用不再是單純的需求滿足，更要獲得滿意的體驗。服務設計的發展為我們改善用戶的體驗提供了新的思路，從本質出發，任何產品都是在提供某種服務，服務的質量從根本上決定了用戶的體驗。
什么是服務設計
服務設計一直在我們的生活中，我們無時無刻不在體驗著各式各樣的服務。荷蘭一家專業的服務設計機構31 Volts是這樣描述服務設計的：“如果有兩家緊挨著的咖啡店，出售同樣價格的咖啡時，服務設計是讓你走進其中一家而不是另一家的原因?！边@個描述很生動，同時也說明了服務設計的作用。
其實服務設計的定義還有很多，行業內不同的專家和學者都有自己的理解和解讀，不管定義如何，重要的是服務設計的思維方式，可以幫助我們從全局改善服務體驗。
服務設計的原則及案例說明
2010年在《This is Service Design Thinking》一書中，作者首次提出了5個服務設計基本原則，這些原則之后也被廣泛使用，但隨著服務設計的不斷發展，其中的一些原則也需要重新去審視和思考，因此在2017年作者將其更新修訂為6項。
a.以人為中心(Human-centered)
以人為中心的設計理念在產品設計、交互設計等領域已經得到了廣泛的應用，服務設計當然也沒有例外，以人為中心就是要站在用戶的角度上看待和思考問題，考慮所有被服務影響的人。
在日本，農產品市場存在這樣一個問題，農產品批發商無法及時從種植者處了解農產品的相關狀況、收獲量等信息，因此他們也就無法與要購買農產品的人進行談判，這樣造成的結果可能是糧食的浪費。日本的一家軟件公司NJC（Nippon Jimuki Co. Ltd.）發現了這一問題，他們希望利用自身能力（軟件方面的優勢）去解決這一問題，因此將目標設定為：創建一個可以提供有用數據而又不給農民或農產品批發商帶來負擔的系統。
最終的產出的結果是Fudoloop這個應用程序，通過Fudoloop，批發商可以提前一天從農民那里收到信息，進而協調買家的各種要求。Fudoloop的使用者分為兩種，一種是需要更新農產品信息的農民，一種是從Fudoloop上獲取農產品信息的批發商，Fudoloop分別為兩種用戶進行了設計。
圖片來源：Fudoloop
在設計Fudoloop時存在這樣一個問題，農產品市場中的相關從業人員普遍年齡較大、受教育程度低、軟件使用經驗很少，面對這樣的用戶，顯然通常的軟件設計并不符合他們的需求，因此Fudoloop的界面設計非常簡單且信息突出，從事農產品相關工作的人員可以輕松的使用Fudoloop完成農產品信息的更新，而不會因為學習產生很大的壓力。Fudoloop還在大型農業貿易展覽會邀請了一些行業內的人員和用戶參與到了產品的體驗中，并收集了他們反饋的建議，以改善產品。
圖片來源：IDEO
NJC在設計Fudoloop時充分堅持了以人為中心的原則，考慮到服務涉及的不同用戶，并根據用戶本身的特點和需求進行設計。NJC的CMO佐藤賢一是這樣評價Fudoloop的：“當簡單、以人為本的思想匯聚在一起時，創新就會發生”。
b.協作(Collaborative)
這條原則說的是，不同背景和職能的利益相關者應該參與到服務設計流程中，收集多方訴求，發現不同看待問題的角度，才會更好的解決問題。
在美國舊金山，有一所學校和Revolution Foods這家餐飲公司合作，為學校內的人員提供豐富的、營養的午餐，但是實際來餐廳就餐的人數與預期相差很大，數據顯示，有72%可以承擔起午餐費用的人并沒有來到食堂吃午餐。經過調查發現其中的原因，很多學生等校內人員并不愿意排長隊或者匆忙的吃完午餐，因此他們選擇了去校外享受午餐的時間。
為了改善這種情況，這所學校請來了全球頂尖的設計咨詢公司IDEO，他們與1300多名學生、父母、營養人員、董事會專員、校長、老師和社區團體等利益相關者一起工作，重新去設計了學校的午餐，并且制定了針對三種年齡的就餐體驗的建議，完成了飲食、就餐空間、新技術使用等多方面的優化和設計。
圖片來源：IDEO
最終，學校完美的改善了午餐服務的體驗，這其中包含了所有利益相關者的想法和工作，因此設計成果也被人們所接受，越來越多的校內人員會選擇學校的午餐，之后，這種設計模式也被舊金山的許多學校采納和推出。
所以，服務中涉及到的利益相關者有很多，多收集他們的想法與建議，甚至讓他們參與到服務設計中去，問題會得到更好的解決。
c.迭代(Iterative)
迭代是一個不斷接受反饋不斷優化的過程，如此重復執行，讓產品變得越來越好。服務設計也需要迭代，不要避免犯錯誤，而是從錯誤中學習和改變，同時也要不斷的收集各方的反饋信息，這些信息是服務進行迭代的核心所在。隨著互聯網的發展，迭代的思維早已滲透到每一個互聯網產品，此處就不再過多解釋。
d.有序(Sequential)
服務設計應該是一系列相互關聯的活動，并且是按照順序進行的，精準的把控服務每一個環節的節奏，用戶才能獲得更愉悅的體驗。
以外賣為例，用戶的使用過程包含訂外賣時的商家選擇到下單過程，下單后配送外賣，用戶收到外賣和用餐后這幾個過程，而服務的提供者主要包括商家、平臺和外賣小哥，為了保證用戶能夠獲得流暢的服務體驗，需要各個服務提供者在服務展開的不同環節推出優質的服務，如下圖。
在訂外賣時，平臺會為用戶推出“超值優惠”“限時秒殺”等優惠活動，商家推薦、訂單歷史等商家選擇渠道，以及不同的篩選條件，以上的目的都在于幫助用戶快速找到自己期望的、合適的商家。在用戶選定商家后，進入到選擇商品并下單的過程，一方面，商家會推出優惠的活動、推薦菜品等，另一方面，平臺也會給出自己的優惠。
下單后，用戶面臨的是一個配送過程中的等待時間，為了緩解用戶在等待過程中的焦慮情緒，平臺會及時更新和推送外賣小哥的狀態，如到達商家、取餐中、與用戶的距離等，同時會給出用戶預期的送達時間，若超過預期時間用戶還可進行催單，商家可以聯系用戶表達歉意，整個過程用戶對配送狀態是可視的。
用戶收到外賣時首先會與外賣小哥接觸，包括與外賣小哥提前確定取餐的時間地點，取外賣時的短暫對話等，這些都會影響用戶對服務的印象，因此外賣小哥需要保證服務態度的禮貌和友好。收到外賣后，食品包裝首先給到了用戶對商家的第一印象，然后是餐品是否符合用戶預期，讓用戶滿意。
在用戶就餐后，首先平臺要提供給用戶評價的功能，用戶可以分享自己就餐的感受，商家也可以通過平臺為用戶提供更多的優惠，引導用戶能夠再次回到商家訂餐。
從外賣的案例中我們可以看到，服務是一個過程，是需要有序展開的，每一個環節的體驗都會影響到用戶對服務的印象，在恰當的環節提供恰當的優質服務，才能確保用戶的整體體驗。
e.真實(Real)
服務本質上是無形的，應該用“物理元素”來可視化，這樣可以用戶的服務記憶，增強用戶對他們所接受服務的感知。
同樣以上述外賣為例，商家為用戶提供餐食，這部分是借助美團這個平臺和外賣小哥來完成的，用戶和商家的接觸僅僅是送達的餐食，因此無法通過像到店體驗一樣，讓用戶感知到商家提供的更多服務。
為了讓服務變得更加“有形化”，商家就需要花費更多的心思，如圖，商家為了增強用戶對服務的感知，一般會在在包裝上花費很多功夫，精致的包裝讓商家的形象更好且更加值得信任，一些有趣的包裝還可能讓用戶的心情變得愉悅。另外，商家也可以通過一張便利貼的溫馨問候或者贈送小禮品等方式讓用戶更真實的感受到服務，通過這樣的手段，即使用戶并沒有真的接觸到商家，體驗也會變得很好，商家的形象也會提升很多。
圖片來源：古田路9號
f.整體(Holistic)
整體就是要著眼于整個用戶旅程，考慮用戶與服務的每個觸點（觸點的概念后文會進行介紹），并兼顧多方利益相關者的需求。也就是所謂的全方位服務體驗，考慮服務環境的方方面面，沒有任何遺漏。這個原則實施起來并不是那么簡單，從整體角度思考問題會使問題變得復雜。不過在服務設計中，是有一些方法和工具是可以幫助我們完成整體思考的，比如服務藍圖。
服務設計的常用方法-服務藍圖
a.服務藍圖簡介
服務藍圖是一張圖表，通過列出在每個階段發生的、不同角色執行的所有活動，顯示了服務的整個過程。如圖所示是一個服務藍圖的簡單示例，垂直方向上展示服務中的利益相關者，水平方向上為用戶的歷程，也就是用戶經歷的不同階段。在服務藍圖中有兩條線，一條是可見線（line of visibility），可見線上方為用戶可與之交互的服務，也可以稱之為“前臺”，可見線下方代表的是后臺進程，用戶無法看到但需要給用戶提供支持，后臺進程還可以存在內部交互線，用來表示內部人員的聯系。用戶與前臺服務之間存在另外一條交互線（line of interaction），用來表示用戶與服務之間的接觸。
圖片來源：Service Design Tools
明確了服務藍圖的大致框架之后，還需要注意服務藍圖中一個非常重要的概念——觸點。觸點就是在服務的各階段，用戶和產品、服務、后臺產生的接觸，每個觸點也是服務可以進行展開和優化的方向。
b.Uber服務藍圖繪制
為了明確服務藍圖的繪制和分析過程，下面將結合下圖所示的Uber服務藍圖進行說明。
圖片來源：Medium
(1) 明確用戶歷程
用戶使用Uber打車服務主要可以簡單分為以下三個階段：注冊（下載APP - 新用戶注冊），乘車階段（下單 - 等待車輛到達 - 乘車 - 到達目的地）、乘車后（付款 - 評價）。
(2) 明確利益相關者
用戶與之產生互動的前臺服務人員為司機，而設計師、開發人員、項目經理等負責后臺的服務支持，以保證Uber按照預期的目標運作。
(3) 明確前后臺活動
一方面，需要明確和用戶接觸的前臺活動有哪些，Uber打車服務中和用戶產生接觸的主要為司機及車輛，因此需要確保司機是合格的、車輛內部的環境是干凈舒適的，同時司機在與用戶接觸的過程中需要提供禮貌的問候和交流，滿足用戶在乘車過程中的要求，完成乘車費用的收取，提醒用戶離開前帶好隨身物品，以及評價乘客等。
另一方面，用戶對后臺的流程可能并不了解，但需要明確哪些后臺活動和支持會對用戶產生影響。比如在用戶下單時能夠自動獲取用戶定位，告知用戶預期的時間和價格，以及發送給用戶司機的狀態等。
在明確前后臺活動時，我們可以以用戶歷程為線，分步驟進行分析，確保每個環節中涉及到的前后臺活動沒有被遺漏。
(4)明確關鍵觸點
在服務藍圖中我們可以標注用戶與服務的主要接觸點，針對觸點進行設計是提升服務體驗的一個重要和有效的手段。
在Uber打車服務中還有一些需要注意的觸點，一是等待時間，這包括用戶發起乘車請求后、付款時以及評價司機時，等待時間是造成用戶體驗較差的一個原因，因此需要注意標注出這些觸點，并想辦法優化，在服務設計中需要注意相關環節的應盡量簡單，減少用戶的等待。另外需要注意的是會對體驗影響較大的觸點，如司機態度不友好、乘客下車時忘記帶隨身物品等，可能造成失敗的服務體驗的觸點應該精心地去設計，避免這樣的情況發生。
通過以上過程我們完成了Uber服務藍圖的繪制，從中可以獲取到Uber打車服務的整體概貌及其相互關系。
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結語
服務設計的思維能夠幫助我們從全局的角度去審視和思考，發現更多改善服務的可能性，從而為用戶提供更好的體驗。因此對于產品和設計等相關人員來說，不能僅僅把目光放在產品本身，而是要從服務的角度去正確看待產品和用戶的關系，以用戶為中心，找到用戶與產品的每一個接觸點來進行服務設計，這樣才能保證用戶在整個流程中都能得到好的體驗。
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文章來源：站酷 作者：百度MEUX
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編輯導語：面對行業競爭、市場環境的發展與用戶需求的提高，品牌若想在眾多同行中脫穎而出，就需要對自身做好定位，以求給消費者留下深刻印象?！爸悄堋币辉~近來頻繁出現，然而“智能”真的可以成為品牌定位標簽嗎？我們對“智能”又該如何理解呢？
2019年12月份，著名主持人蔡康永與著名經濟學家薛兆豐正面交鋒，他們的議題是：智能，到底“能不能”？雙方各持一詞，爭鋒不相上下。關于“智能”的優缺點，每個人的論證都非常精彩，且令人信服。
這場關于“智能”的討論，熟對熟非？可能沒有明確的答案。但憑此一點就可以證明：“智能”絕對是21世紀，商業界最流行的概念。
“智能”這個詞無論放在哪個行業都是科技感的象征?？此迫魏纹放浦灰诋a品中加上“智能”概念，就掌握了致勝砝碼。
最近，我們到南孚集團內訪，在與他們的高管進行交流中，他們講，他們針對智能家居開發一款電池產品，并考慮把這款電池定義為“智能電池”。很慶幸，他們最終放棄了。
沒有一點點防備，沒有一絲顧慮，“智能”已經潛入我們的生活。當你走進家電賣場，幾乎找不到不是智能的家電。你也可以到家居建材賣場走一圈，映入眼簾的是智能水龍頭、智能馬桶、智能鎖、智能玻璃、智能蒸箱、智能家居、智能電梯、智能廚衛、智能晾衣架、智能美甲機……無處不在的智能。
我們的生活已經被“智能”包圍了。
智能手機的普及讓人們意識到“智能”的先進性與方便性，此后便一發不可收拾，大量的智能設備走進人們的生活。起初，智能只在家電行業流行，然后逐步滲透到家居建材行業。發展的今天，只要與電相關的設備都智能化了。因為企業相信，“智能”概念能夠幫助到他們。
武漢一家電梯企業直接把“智能”申請成商標。
總而言之，我們所處的商業環境正處于“智能”的變革中。對于企業來說，“智能”既是挑戰也是機遇。他們把“智能”作為廣告設計的主角，并認為“智能”應該是傳播的核心，甚至比品牌還重要。
在蘇州，有一家企業在公路大牌廣告中說“智能是我們的方向”。這家企業甚至沒有把自己的品牌放進廣告中，也沒有自己在銷售什么產品。
中山市一家智能安防企業，它在廣告中說“智能在門上飛馳”。
浙江維衛電子潔具有限公司在廣告中說“買智能，選維衛”。這個廣告在上海虹橋高鐵站投放至少2年。
站在企業角度就能理解他們的做法。在智能浪潮襲來之時，他們非常害怕自己的產品成為過時貨。為了使產品成為人們關注的焦點，就必須與智能搭上關系。
企業認為，當消費者瀏覽網頁，觀看產品說明書，在購物平臺看相關的體驗評價，在與消費者的每次互動中，只要把“智能”一詞送入消費者眼簾，產品必然比以往賣得好。
企業對“智能”的追求可謂到了瘋狂的地步。從創建品牌角度看來，“智能”會成為品牌差異化的定位嗎？
不急于回答這個問題，我們探究一下“智能”是否會增加品牌的競爭力。
“智能”是傳統企業的興奮劑。尤其是這個時代，傳統企業不被淘汰的救命稻草就是抓住智能風口。因為“智能”會讓他們的產品看起來很高級。
投資者也致力于尋找這樣的企業，并期待下一個“獨角獸”的誕生。媒體也會挖掘他們的故事，并把他們帶到聚光燈下。
對于一個企業來講，“智能”到底是機遇？還是冒險？
我們看幾個實踐案例，他們都是“智能”概念的簇擁。據我們觀察，不同企業的實踐成效也不盡相同。部分企業的實踐卻帶來災難性的后果；有些企業在實踐一段時間之后便放棄了；還有的企業正在實踐中……
我們看一個傳統企業的實踐案例。從結果來看，“智能”概念并沒有讓它的品牌變得更強大。相反，“智能”引導這家企業走向了極端。
浩沙原本是全國領先的健身房連鎖機構。到了智能時代，他們已經迫不及待把“智能”與健身房結合在一起。他們通過APP把智能硬件和健身房進行一體化建設，并宣布1億元戰略投資健身APP啡哈健身。同時，內部孵化的硬件公司鈦酷科技，開始健身智能硬件的研發。
智能健身房受到媒體的關注，他們大肆鼓吹智能健身房的到來。人民網以《浩沙推出大健身戰略打造一流智能化健身房》為主題發表看法，新華社發文《新零售健身時代來了 浩沙啟動首家智能健身會所》。
實際上，浩沙智能健身房并沒有因此而不可戰勝，而是一步一步消失在人們的視線中。
從競爭角度來看，即便“智能”概念沒能提升品牌的競爭力，但也不至于導致浩沙健身失去競爭力。導致浩沙走向衰落的原因在于，浩沙把“智能健身館”當作企業的核心戰略，并為此提供相應的戰略支持。
直白的講，他們為“智能健身館”投入太多。如此大的投入卻沒有吸引新的顧客，導致企業資金鏈斷裂，走向破產。
再看另一類企業的實踐，他們試圖通過“智能”概念與競爭對手實現區隔，從而創造新顧客。但事與愿違，而后因為實踐效果微乎其微而放棄。
中國廚房電器領導品牌老板電器為了迎合趨勢，于2014年9月發布全球首臺搭載ROKI系統的智能大吸力油煙機，并暢想行業未來的發展趨勢：智能化與科技感成為主流。
在老板電器預見的智能世界里，吸油煙機內部嵌入攝像頭可以成為標配，它既可以實時視頻通訊，又可以遠距離監控烹飪狀態。
智能手環精準記錄人體的運動量和身體狀況，將這些數據與菜譜的葷素搭配，卡路里和維生素的比例都結合在一起，智能推送菜譜，保證營養與能量的均衡。
同樣的實踐，2016年，中國電動自行車領先品牌雅迪在上海國際時尚中心正式發布公司首款智能電動車新品——雅迪Z3。
所謂智能，就是說雅迪Z3擁有自己專屬的智能手機APP，騎乘者通過APP可以輕松地對電動車進行操控。雅迪Z3的APP支持GPS和北斗實時雙模定位、遠程報警、智能診斷、開機自檢、服務網點搜索、一鍵切換動力模式以及車輛個性化設置等功能。
老板和雅迪兩家企業很快就在傳播層面放棄了“智能”概念。
可能的原因是實踐效果不佳。
雅迪和老板的實踐并沒有引起其他企業的企業警惕。相反，部分企業會認為雅迪和老板的成功是因為他們向消費者傳達了“智能”概念。
實際上，在兩個品牌訴求“智能”之前，雅迪電動車和老板電器已是行業領先品牌，智能并沒有給他們增色，也沒有讓兩個品牌的影響力得以提升。
話說回來，智能也沒有讓他們的品牌失去影響力，只是瞎折騰了一番。對于這個具有巨大領先優勢的品牌而言，消耗一些資源并不會令他們傷筋動骨。
近幾年，“智能”如瘟疫一樣侵入汽車市場。如果你經常出入各種車展，就不難發現幾乎所有的車企都將重點放在了“智能”領域并紛紛將“智能”作為汽車重要的亮點。小鵬、蔚來、理想和威馬這四個領先品牌如何定義自己的品牌？
很明顯，他們一致地把目光鎖定到“智能”概念上，并竭力占據它，從而實現品牌的差異化。然而企業應該深度思考的是，對于消費者而言，什么是“智能汽車”？“智能”到底意味著什么？如何定義“智能汽車”呢？信息顯示：
智能汽車是一個集環境感知、規劃決策、多等級輔助駕駛等功能于一體的綜合系統，它集中運用了計算機、現代傳感、信息融合、通訊、人工智能及自動控制等技術，是典型的高新技術綜合體。
目前對智能汽車的研究主要致力于提高汽車的安全性、舒適性，以及提供優良的人車交互界面。
顯然“智能汽車”意味著眾多好處。
這與智能手機發展的最初階段頗為相似。智能手機擁有眾多好處，但沒有哪個品牌能夠占據“智能手機”。那些強大的品牌都是通過占據攝影、信號、音樂、快充等概念來實現區隔。
由此類推，電動汽車品牌不可能通過占據“智能”創建定位，他們實現差異化的方式應該是占據其它的詞匯，而不是智能。
從方法論來講，定位理論倡導品牌占據一個明確的，單一的詞匯。而“智能”呈現的卻是包羅萬象，好處眾多。這顯然違背了定位理論的基礎。
雖然“智能”不會成為汽車品牌的定位概念，但汽車朝著智能化方向進化卻不容忽視，因為它讓人們的出行更加便捷、更加安全、也更加舒適。如果你的汽車不具備智能化，可能面臨被淘汰的局面。
從競爭角度來看，答案是顯而易見的——智能沒讓品牌變得與眾不同，變得更有競爭力。
消費者認為什么是智能？它能提供什么價值？對于那些致力于通過智能創建定位的企業而言，這可不是一個可有可無的問題，而是一個首先要弄清楚的問題。否則，企業如何在心智中占據它。
這個問題并不容易回答。我們試圖從認知科學領域尋找答案，但依然模棱兩可。
哈佛大學認知心理學家史蒂芬?平克曾在《心智探奇》中討論過“什么是智能”。平克先生在了解其他心理學家對“智能”的看法后，他說出了自己的看法。他認為，智能是面對阻礙，根據理性規則做出決策，從而達到目標的能力。
許多心理學家及認知科學家對“智能”的定義迥然不同。由此可以看出，到目前為止，人們對“智能”依然缺少統一的定義。
企業真應該回過頭來想一想，到底什么才算是智能？單從定義上講，似乎都難以找到一個準確答案。因為一旦將這個詞放在任意一個產品上，其定義都會發生變化。
在油煙機品類中，智能代表的含義是：可視頻通訊，遠程監控烹飪狀態。智能手環精準記錄人體的運動量和身體狀況，將這些數據與菜譜的葷素搭配，卡路里和維生素的比例都結合在一起；智能推送菜譜，保證營養與能量的均衡。
在電動自行車品類中，智能代表的含義是：支持GPS和北斗實時雙模定位、遠程報警、智能抱死、藍牙感應、服務網點搜索、電池檢測以及車輛個性化設置等功能。
在馬桶品類中，智能代表的含義是：通過按鈕面板來進行操作臀部清凈、下身清凈、移動清凈、坐圈保溫、暖風烘干、自動除臭、靜音落座等等。消費者在使用的時候，只要手握遙控器輕輕一按，所有功能都可輕松實現。
老板智能大吸力油煙機、雅迪智能電動車以及智能馬桶……如果把名單列全，數量可能會令人吃驚。
不同行業，智能代表著不同的定義。即便處于同一品類，消費者對“智能”的理解也因人而異。可以推測，這些定義傳遞到消費者那里，他們定然不知所措。
消費者如何理解“智能”？它的價值在哪里？
如果把這個問題拋給消費者，他們肯定一臉無辜。商業界創造出來的詞匯，為什么讓我們來解釋呢？根本原因在于，商業界對智能的定義千差萬別，導致消費者接受到的信息非常凌亂。
我們對購買智能產品的消費者進行了訪談。結論是，消費者對“智能”的理解是模糊的，不清楚“智能”到底能夠帶來了什么好處。那些花里胡哨的功能，他們并不在乎。
非但如此，在實踐中，許多企業的“智能”概念抹殺了一個犀利的差異化定位。
我們做過一項調研，當向消費者介紹指紋鎖時，很容易就理解了。然而，當我們詢問他們對智能鎖的看法時，他們開始猶豫不決。在不確定的語氣中，有的消費者說是指紋開鎖，有的消費者說是密碼開鎖，還有的消費者說是臉部識別開鎖。
企業的想法是越多越好，僅訴求指紋鎖，好像漏了一項功能；僅訴求密碼鎖，好像也漏了一項功能?！爸悄苕i”成為他們的解決方案。
可以看出 “智能”是一項復雜的功能。
當企業把眾多功能用“智能”概括時，沒有讓事情變得簡單，反而更加復雜。如果你不能用一句話向消費者說清楚品牌的優勢所在，即便再先進的功能也不能創造價值。
企業要弄清是什么使您的品牌與競爭對手區分開來。聚焦單一功能才有可能創建品牌。2017年，定位之父艾·里斯先生在第三屆定位峰會上發表演講時表示：“企業創建品牌應該聚焦單一功能”。
也就是說，品牌聚焦“智能”中的某一項功能或許可以創建一個定位。從功能角度來看，“智能”在一定程度上抹殺了一些有價值的功能，從而導致企業錯失通過聚焦單一功能來創建品牌的機會。
幸好老板電器放棄了“智能油煙機”，并明智地回到“大吸力”定位。長期聚焦“智能”概念可能會導致品牌的戰略成果不及現在。
克里夫定位學院的一家學員企業，他們的學習機有一項非常獨特的功能，在我們看來，這項功能非常有價值，憑借此項功能完全可以創建一個全新的品類?？上У氖?，這個產品還有其他諸多功能。
企業管理者陷入了“多功能”產品的怪圈，他們用一個時髦的概念概括了產品的功能，這個詞就是“智能”。
每當企業管理者向他人介紹這款產品時，用30分鐘，說了許多功能，但聽者越來越迷惑。
放棄“智能”回歸原有定位的案例并不少見。有個企業的實踐經歷令我們印象深刻。2017年，第十二屆豫商大會后，李亮院長和我一同與廣東名門鎖業董事長陳力先生乘車回酒店。在路上，陳力先生講，名門在2016年走了一段彎路。
他們認為“智能”在未來會比“靜音”更有競爭力。
因此，名門開始聚焦于“智能”。為了搶占“智能門鎖”，他們投入不少資源。但最后發現，品牌并沒有因此變得更好。競爭壓力迫使他們回歸“靜音”。
企業管理者一定要謹記，一旦公司開發出一項新功能，千萬不要把這個功能與其他功能混合在一起，然后給它一個時髦的“智能”概念。
讓品牌與眾不同的最佳的策略是聚焦單一功能。
品牌創建與產品設計有很大的不同。
設計產品時，當企業發現某項新技術有競爭力，企業就可以獲取，從而增強產品的競爭力；創建品牌關乎心智，當一個概念充斥在商業界并隨即可見時，心智便認定它不再重要，從而導致品牌占據這個概念的價值大大減弱。
就現在的商業環境而言，“智能”已隨即可見。在認知中，它已平淡無奇。
一個適用于所有行業，適應于所有品牌的概念必然會失去它鋒利的一面。“智能”之所以能適用如此多的行業，就是因為它是一個很寬的概念。寬泛概念對于創建品牌通常沒有什么價值。
事實上，目前還沒有一個品牌能夠通過占據“智能”來實現區隔，未來也不會有。
我們的觀點是“智能”不能成為品牌之間的區隔概念。但智能也并非一無是處，它會使人們的生活變得便捷，變得幸福。雖然它對創建品牌的作用不大，但它依舊是產品進化的主要方向。一旦企業的產品在智能化方面落后于競爭對手，它就很容易在心智中與“過時貨”劃上等號。
眾所周知，特斯拉是全球純電動汽車的絕對領導者。研究特斯拉的過去會發現，特斯拉沒有在某個階段聚焦于“智能”。但這并不意味著特斯拉沒有超智能方向進化，相反，特斯拉是該領域智能化程度最高的品牌。
產品競爭力和品牌差異化具有很大的不同。智能是產品進化方向，可以增加產品競爭力，是產品參與市場競爭的必要條件。但“智能”添加到品牌概念中，并不會在心智中被占據，也不會讓品牌差異化。
本文通以以上觀點來表明我們的看法，即：在品牌創建定位中，“智能”發揮的力量微乎其微。這一觀點可能會遭到同行及企業的“白眼”。但我們會堅持自己的看法。
傳統品類貼上“智能”標簽總是很吸引人，讓企業放棄太難了。只要企業萌生通過“智能”創建品牌定位的念頭，這些論據及觀點都不值一提。在商業界，想必還會有更多的企業踏進“智能”怪圈并無功而返。
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文章來源：人人都是產品經理 作者：朱小栓
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文章來源：深海公眾號 作者：深海
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一些日常工作心得 總結
隨著工作年限的增加，項目經驗的豐富，在能力提高的同時，設計師更應該注重團隊管理能力上的提升，互聯網公司不論規模大小，但基本的開發流程是大致相同的，基礎配備崗位如下：產品經理、UI設計、前后端開發工程師。測試人員配置不一定有，所以這邊就不列入了。以上是最基本的人員配置，該有的流程并不可少，今天我拿目前所在公司的日常工作流程聊聊心得，有時間你就慢慢往下看。
各崗位的工作流程如下：
根據流程圖我們很清楚，哪些任務是優先可以發起的，哪些任務是上一個做完才能開始的。今天重點介紹在設計環節，作為一個設計leader，是如何開展并推進的任務的。
一：需求原型理解階段
設計環節前期，設計師會收到來自產品經理的原型圖，以及需求文檔，這時候作為leader的你，首先應該了解整個產品的架構與邏輯，并且通過口頭交流、書面記錄的方式，把你的疑慮與產品溝通進而了解最終目標。只有你自己搞清楚整個產品邏輯與目標，后期才能對其他協同設計的人員遇到難題時，進行一些思路梳理。
二：交付原型于協同人員
通過第一階段，你已經明白了整個產品邏輯和目標，這時候你就可以將原型圖派發給其他協同人員，讓他們先瀏覽理解，并在必要時給出相應疑慮講解，幫助其理清思路。
三：出主視覺風格設定稿
第三階段，你通過對需求的分析，對競品風格的探索，出具2種主頁面風格定向，并提交上級領導審定。這里注意的是，并不是越多種風格越好，一定是你經過一系列思索后，給出2版你認為最有說服力的即可。
四：啟動設計
風格落定后，你應制定一套視覺規范，對于大多數小伙伴來說很疑惑，我也疑惑過。你還沒設計，怎么知道你真正想要的是什么顏色什么字號？這里我建議是，部分設計稿出來再做規范，然后慢慢的完善。但是起初一些基本的樣式，包含顏色、字體、柵格系統等基礎規范，是可以先落定的。并根據原型統計頁面，進行任務分配，并溝通完成時間。
其次對于一些內置組件，比如展示型圖標、底部tab切換，盡可能讓同一個人來負責，便于風格走向統一。至于一些內部動效，可根據團隊成員擅長領域進行分配，例如我對交互動效比較擅長，我就可以負責這塊。
注意事項：為確保設計規范統一規范，統一藍湖協作工作流（每個公司協作平臺不同），參與設計協作人員，設計過程中新增組件樣式應及時告知協同人員（以免出現你新增了，對方不知道，造成多種樣式情況）
五：任務排期表
通過使用甘特圖進行排期，不僅對于你可以了解整個設計進程，同時也讓領導清楚項目進度。
六：UI前端配合調試階段
頁面都設計好了，好記性不如爛筆頭，以每個?？鞛閱挝?，記錄下你的整改意見給到開發，記得給他捶捶背，真的很幸苦也很煩心的一件事情。其實對于頁面還原度問題，心里要有個數，95%還原，就很棒了，我有時候也不會死磕太細小且不重點的地方，尤其在項目緊急時候，把重心放在測試bug上更為重要（忽略我的字跡，字丑人還好）
七：總結
人物結束，進行一個復盤，哪里環節不夠順暢，是溝通問題，還是效率問題，都可以記錄下來，下次改進。
文章來源：優設 作者：我是黃爍啊
藍藍設計( www.skdbbs.com )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
編輯導語：新基建的支持，持續利好的政策，再加上互聯網紅利正在逐漸向供給側轉移……諸多因素都在推動著產業互聯網的發展。B端市場儼然已經成為產業互聯網的代名詞，盡管如此，B端市場仍然需要深度改造，我們要認清其獨特性，把握B端時代的發展規律，贏得發展紅利。
毋庸置疑的是，產業互聯網絕對是當前的熱點。無論是頭部的互聯網巨頭，還是新入局的玩家，幾乎都想要通過加持產業互聯網的概念來投身到全新的風口里。
的確，在C端流量的爭奪已然成為紅海的大背景下，將目光轉移到B端市場，我們將會發現一片充滿了機會的藍海。于是，習慣了跟隨風口的人們，開始將目光投向B端市場，并且開始用自身的實踐來尋找著挖掘風口的全新方式和方法。
在很多時候，B端市場，儼然成為產業互聯網的代名詞。
盡管B端市場的確有著非常龐大的市場潛能，并且B端市場確實需要被深度改造，但是，同僅僅只是以搭建平臺和中心為代表經典互聯網模式不同，B端市場或許需要投入更大的精力，或許需要建構新的商業模式，才能真正見到效果。
縱然是那些處于頭部的互聯網巨頭，依然需要投入很多，才能在賦能和改造B端的命題上有所建樹。簡單來講，B端時代是一個比C端時代的險灘暗流更多的時代。這是B端時代雖然成為一種趨勢，但卻一直都無法獲得突破性發展的根本原因。
說到底，B端市場是一個與C端完全不一樣的市場。
簡單地套用C端市場的打法并不能夠奏效，甚至還會失去絕佳的窗口期。找到真正適合B端時代的商業模式，并且真正能夠用這套商業模式解決互聯網時代無法解決的痛點和難題，或許才是B端時代的玩家們真正應該思考的關鍵問題。
我們都知道，在C端時代，互聯網平臺通常是用燒錢和補貼的方式來改變C端用戶的習慣，而后再對C端用戶進行收割。在這個過程當中，玩家們僅僅只是需要將平臺盡可能做大即可，等到C端用戶的行為和習慣改變之后，他們就可以發揮業已形成的規模效應，實現盈利。
同C端時代的商業模式不同，B端時代是一次全新的旅程，我們只有認清了它的獨特性，才能真正把握B端時代的發展規律，最終贏得發展紅利。
相對于C端時代動輒千萬級別，甚至億級的用戶量不同，在B端時代，用戶的量級會大大減少?？v然是頭部的平臺，它們所服務的用戶都無法達到C端時代的量級。
因此，僅僅只是將目光聚焦在用戶的量級上，試圖通過規模效益來實現自身的發展，很顯然是不對的。這是B端時代來臨之后，人們簡單地套用C端時代的發展模式，卻一直都無法奏效的根本原因。
同C端時代一定要做大不同，在B端時代，更加考驗玩家的是，是否能夠做深，是否能夠對一個B端玩家從頭到尾進行方方面面的賦能，徹徹底底的改造。
如果一個玩家可以對一個B端用戶從始至終都進行深入而又全面地改造，并且真正可以給B端用戶帶來本質性的變化。那么，這個玩家或許才算是真正掌握了B端時代發展的精髓。
這就需要B端時代的玩家擁有較為龐大的綜合實力。他們不僅要能上九天攬月，還要能夠下五洋捉鱉。由此可見，在B端時代，僅僅只是依靠概念和營銷是難以實現持續發展的，只有真正成為一個多面手，真正能夠給B端用戶帶來真正的改變，才能讓B端用戶買單。
如何扎根到某一個行業當中，把某個行業的內在流程和環節摸清弄透，做B端用戶的“萬金油”，才是確保一個B端時代的玩家可以長久發展的關鍵所在。所以，在B端時代，不一定要做到像C端時代那樣的量級，但是，一定要比C端時代做得更深，更透才行。
互聯網思維的深度影響讓玩家們簡單地認為，在B端時代，只需要搭建一個平臺，再把B端用戶聚攏在這個平臺上，就可以自然而然地進入到B端時代。事實證明，在B端時代，我們真正缺少的不是撮合和中介，而是賦能和改造。
在這個大背景下，互聯網時代的平臺和中心的概念已經不那么重要了，如何對B端用戶進行深度而又全面地賦能，如何深入到B端行業的方方面面，才是保證B端玩家真正把握風口的關鍵所在。
從這個角度來看，在B端時代，人們真正需要的或許并不是一個平臺，而是一個中臺。
同平臺僅僅只是一手聯通著上游的生產端，一手聯通著下游的消費端不同。中臺更像是一個深入到生產端和消費端的細枝末節的強大的根系，它不僅要承擔聯通的角色，而且還要承擔輸送營養和能量，改造B端角色。
可見，我們再去用平臺的概念來實踐B端時代的發展，依然無法真正把握B端時代的精髓，僅僅只能變成落后的B端玩家傾銷傳統、原始庫存產品的場所，而無法成為升級、轉型B端行業的助推器和營養基。
在B端時代來臨早期階段，我們看到的諸多以銷售為主導的賦能方式和方法，無論是社交電商，還是社交新零售基本上都是基于平臺思維出現的，而后來的發展同樣告訴我們，這種平臺思維無法真正奏效，以中臺代替平臺，才能真正把握B端時代的發展紅利。
在C端時代，我們更多地看到的是你強我弱的零和游戲，即一方的強大，一定是以另外一方的弱勢為基礎的。這是互聯網平臺之所以會不斷建構屬于自身的生態系統，不斷進行流量的爭奪，并且逐漸走向封閉和壟斷的根本原因。雖然這套模式在C端時代非常奏效。
但是，等到B端時代來臨，我們再去用這樣一種封閉的、獨立的生態系統式的模式發展的時候，便會開始遭遇越來越多的困境和難題。
因此，在B端時代，我們并不一定要建構一個封閉的、獨立的生態系統，而是要打破自身的局限，不斷破圈才能獲得更大的發展空間。當下，我們看到越來越多地互聯網平臺開始破圈，打破原有的生態圈的概念，正是這種現象的直接體現。
B站在破圈，快手在破圈，阿里在破圈，微信也在破圈。這說明，在B端時代，不同的生態體和平臺之間同樣需要不斷聯通，才能真正給B端產業帶來改變，一味地封閉，不僅無法獲得發展，甚至還將會走入到死胡同里。
在B端時代，一定要開放，一定要協同。當我們不斷打破原有的圈層限制，當我們不斷開啟新的發展的時候，不同中心之間的協同給B端行業帶來的改變才能更大。從單平臺到多平臺，將會成為B端時代的主旋律。
以此為開端，在我們的頭腦當中所形成的根深蒂固的平臺和中心的概念將會由此打破，取而代之的將會是共生體的概念。
我們都知道，伴隨著B端時代的來臨，人們提及最多的是“消費升級”的概念。因為在消費升級的概念出現之后，人們才會反推到產業端，用產業升級來實踐B端時代，并且由此衍生出來了產業互聯網的概念。
事實上，所謂的消費升級的概念，其實依然是基于C端時代誕生出來的概念，如果用這個概念來指導B端時代的發展，是無法讓B端時代的發展跳出C端時代的發展怪圈的。
真正意義上的B端時代并不真正需要所謂的消費升級，但是，一定需要產業升級。因為以C端為主導的消費互聯網時代遭遇困境的根本原因不是因為C端用戶出問題了，而是因為B端的生產和供應方式出問題了，落后的供應端已經難以與消費端完美對接。
在這個時候，我們只有升級B端產業，通過新的生產方式和供應方式去滿足C端用戶的新需求，才能化解消費互聯網時代的問題，再度讓供求兩端實現對接。
隨著人們對于B端時代認識的深入，消費升級的概念開始逐漸被弱化，取而代之的是產業升級和消費平權的概念。通過產業升級，我們看到的是B端行業的生產模式和供應模式需要一場深度且全面地改變；通過消費平權，我們看到的是B端行業的用戶群體需要從一二線城市轉向下沉市場。
從本質上來看，無論是產業升級，還是消費平權，都是一場以B端變革為肇始點的新發展。不同的是，產業升級的概念之下，玩家們真正應該關注的是外部產業的升級；而在消費平權的概念之下，玩家們真正應該關注的是自身的升級。
伴隨著B端時代出現的是產業互聯網的概念，提及產業互聯網的字眼，人們自然而然地將其與互聯網聯系在一起。
后來，隨著大數據、云計算、區塊鏈和人工智能為代表的新技術的崛起，我們看到的是一場以去互聯網化為代表的新發展浪潮的來臨。于是，人們開始將B端時代與互聯網撇清聯系，甚至開始詆毀互聯網的功能和作用，去互聯網化儼然已經成為一種潮流。
筆者認為，在B端時代，我們并不一定要去互聯網化，而是一定要擺正互聯網的位置，認清互聯網的作用。在很多時候，B端時代的互聯網更多地承擔的是一個數字流量的獲取和整合的角色，它存在的價值和意義在于為將來的數字化積蓄能量。從這個角度來看，B端時代的來臨并不一定需要去互聯網化，而是應該更多地需要數字化。
如何以數字化為切入點來改變消費互聯網時代以互聯網為主導的發展模式，通過對傳統產業進行數字化的改造和整理，為傳統行業的發展汲取新的發展動能，或許才是我們真正應該關注的地方。
從這個邏輯來看，B端時代并不一定要去互聯網化，但是，一定要數字化。只有數字化真正實現和完成之后，B端時代才能真正完成和實現。
當產業互聯網時代來臨，B端市場成為一個備受關注的熱門領域。很顯然，B端市場與C端市場是存在著巨大區別的。認清這種區別，并且以此來落地和實踐產業互聯網，才能避免產業互聯網走回頭路，真正讓產業互聯網帶入到屬于自己的發展軌道里。
文章來源：人人都是產品經理 作者：孟永輝
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編輯導語：產業互聯網是一種新的經濟形態，利用信息技術與互聯網平臺，充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，實現互聯網與傳統產業深度融合。要想實現真正意義上的去互聯網化，就要拋棄傳統、原始的發展模式，用全新的視角來看待產業互聯網。
以撮合和對接為代表的互聯網平臺模式紅利的見頂，讓越來越多的人開始尋找新的發展突破口，產業互聯網的概念便是在這樣一種大背景下誕生的。同經典的互聯網模式不同，產業互聯網時代的互聯網模式更加深入，更加多元。
對于經典互聯網模式的執念，最終讓產業互聯網或多或少地陷入到了流量的怪圈當中。因此，早期的互聯網玩家基本上都在將獲取流量看成是發展的終極目標，無論是以賦能還是以改造為出發點的模式，幾乎都是以獲取B端流量為終極追求的。
或許，這便是產業互聯網的概念當中有“互聯網”的字眼的根本原因。然而，如果產業互聯網僅僅只是局限于此，那么，等到B端流量被瓜分殆盡，看似光鮮的產業互聯網或許又將陷入沉寂，一切都將從頭開始。
產業互聯網正在遭遇到的困局，為我們生動地詮釋了這一點。可見，流量始終都不是產業互聯網的關鍵，除此之外，產業互聯網應當有更加豐富的內涵和意義。
于是，我們不禁會問，產業互聯網的本質是什么？什么才是產業互聯網的關鍵？筆者始終認為，盡管產業互聯網本身有“互聯網”的字眼。
但是，從本質上來看，它已經與互聯網不再有太多的聯系，無論是從商業模式上，還是從內在的驅動力上，產業互聯網都是一個完全不一樣的嶄新存在。站在新角度，而不是互聯網的角度來看待產業互聯網，并且尋找產業互聯網的正確發展模式，或許才是產業互聯網真正步入正軌的關鍵所在。
伴隨著產業互聯網概念誕生的是S2B的商業模式，很顯然，這種商業模式與互聯網時代經典的B2B模式是有著一定的聯系的。可以說，S2B模式是在B2B模式的基礎上衍生而來的。
盡管產業互聯網的擁躉者們一直都在試圖給S2B模式賦予新的內涵和意義，但是，如果無法厘清互聯網在其中扮演的角色和作用，縱然是給S2B模式加上再多的標簽，或許都將無濟于事。
盡管產業互聯網的概念當中有“互聯網”的字眼，但是，它卻是一個去互聯網化的過程。
換句話說，產業互聯網，其實是一場互聯網玩家的自我革命。如果一味地綁定產業互聯網與互聯網之間的聯系，而不是厘清其與互聯網之間的聯系，那么，所謂的產業互聯網的概念或許僅僅只是一個概念而已。
從本質上來看，所謂的產業互聯網是一個去互聯網化的過程。它不僅要改變經典意義上的互聯網商業模式，而且還要改變互聯網技術的主導地位。
所謂的改變互聯網的商業模式，其實就是要改變傳統意義上的平臺和中心為主導的商業模式，通過去平臺化和去中心化的方式以達成行業運行效率的提升，我們現在看到的以互聯網公司為主導的數字化工廠的出現就是在這樣一種脈絡下建立起來的。
商業模式的重塑僅僅只是一個方面，產業互聯網對于新技術的探索和實踐則是另外一個方面。同PC時代向移動互聯網時代的轉移僅僅只是建構在互聯網技術之上不同，從消費互聯網時代向產業互聯網時代的轉變更多地是在以新技術作為基礎設施，從而去建構一個全新的時代。
我們現在所看到的大數據、云計算、區塊鏈和人工智能等新技術都是產業互聯網的底層技術，盡管這些技術誕生于互聯網的襁褓之中，但是，很多技術恰恰是為了修正互聯網的問題才出現的。
比如，以大數據為代表的智能推薦，以區塊鏈為代表的去中心化的商業模式，基本上都是在這種邏輯下衍生而來的。因此，所謂的產業互聯網其實是一個去互聯網化的過程。
不可否認的是，互聯網時代的來臨的確在一定程度上提升了行業運行效率，但是，我們同樣應當看到的是互聯網所帶來的這種效率的提升是建立在強大的規模優勢之上的。
換句話說，互聯網時代的來臨帶來的是實體經濟的式微，形成的是互聯網經濟與實體經濟的分野。如何修復和彌合互聯網經濟與實體經濟的鴻溝，讓兩者實現統一，才是產業互聯網真正應該思考的重要課題。
然而，當產業互聯網的概念被提出，我們看到的是玩家們試圖在用它進一步鞏固互聯網的主導地位，讓實體經濟進一步成為附庸。很顯然，這種做法是徹底地將產業互聯網看成了一種概念和工具，而沒有真正理解產業互聯網的內涵和意義。
因此，我們需要用一種全新的方式來看待產業互聯網。拋棄將產業互聯網看成是一種工具的觀點，真正將產業互聯網看成是一個“產業”與“互聯網”深度融合的過程。這里的“產業”就是實體經濟，而“互聯網”就是互聯網經濟。
從這個角度來看，產業互聯網并不是互聯網的一種，而是一個實體經濟與虛擬經濟深度融合的過程。
經過了產業互聯網時代的修復和彌合之后，在消費互聯網時代形成的互聯網行業與傳統行業之間對立、此消彼長的發展狀態將會得到修復，從而真正將行業的發展帶入到一個深度融合的新階段。
可以預見的是，經過了產業互聯網時代之后，經典意義上的互聯網模式和經典意義上的互聯網企業都將不復存在，而是將會與實體經濟一道匯聚到數字化的長河里。
流量思維的長期存在，最終導致的是平臺思維的延續以及第三方的產生。
如果一直都存在第三方，那么，行業運行過程當中始終必然要遵循一種供應方——平臺——需求方的運行邏輯。在信息不對稱的大背景下，我們是需要平臺的撮合和對接的。這便是互聯網平臺存在的意義。
然而，隨著信息的逐步公開和透明，特別是隨著大數據、云計算為代表的新技術的成熟，信息不對稱的現象得到了最大程度上的消解，縱然是不需要第三方平臺，我們依然可以實現供應方與需求方的對接。這就是產業互聯網的概念出現的內在原因。
在產業互聯網時代，并不存在嚴格意義上的平臺和中心，每一個部分都是參與者，每一個部分都是組成行業運行不可或缺的條件。
如果我們依然還在用流量的思維來看待產業互聯網，那么，最終所導致的必然是一個又一個平臺的誕生，行業的運行依然沒有擺脫互聯網式的邏輯。欲要讓產業互聯網跳出這樣一種發展魔咒，首先要做的就是要進行去流量的操作。
當我們不再以流量的思維來看待產業上下游的時候，我們便不再用平臺和中心的邏輯來看待和定位自己，我們所做的一切也不再是為了維持自身的市場地位而進行的操作。
這才是真正意義上的產業互聯網，當流量不再是產業互聯網的主導，所謂的產業互聯網才能真正跳出互聯網模式的束縛，真正進入到一個全新的時代，從這個邏輯上來看，所謂的產業互聯網同樣是一個去互聯網化的過程。
之所以會說產業互聯網是一種去互聯網化的存在，還有一個主要原因在于它是一種中間狀態，而不是一個終極狀態。所謂的中間狀態，其實就是一個過渡階段。
當這個階段完成之后，產業的發展必然還將會以另外一種全新狀態來呈現。在我看來，產業互聯網的終極狀態是數字化以及數字化基礎上的智能化。當產業互聯網時代的終極狀態來臨，互聯網將會以新的狀態存在，而不再是現在這樣一種形式存在。
這是產業互聯網經歷了數年的發展之后，越來越多地玩家開始將關注的焦點聚焦在數字化和智能化身上的根本原因所在。
透過這些玩家的實踐，我們可以看出現在這個階段的產業互聯網當中“互聯網”占據的比重越來越少，而數字化在其中所占據的比重越來越大。需要明確的是，對于互聯網的越來越少的提及，并不說明互聯網已經不復存在，而是說互聯網開始以一種全新的形式存在。
比如，現在很多的互聯網平臺就成為了一個數據的集散中心和處理中心，通過這種方式可以繼續給自身的發展帶來新的動能。如果我們將產業互聯網看成是一種終極狀態，而不是中間狀態的時候，目前這種狀態便不會出現，產業互聯網的發展又回到了那個以撮合和中介為主導的怪圈當中。
真正將產業互聯網看成是一個中間狀態，依然是一個去互聯網化的過程。
當我們把產業互聯網看成了中間狀態之后，我們才能拋棄互聯網的商業模式，通過不斷試水新模式、新技術來尋找發展的突破口，產業互聯網行業的發展才能真正進入到一個全新的時代。由此可見，產業互聯網同樣必然是一個去互聯網化的過程。
一味地將產業互聯網與互聯網深度綁定，最終讓產業互聯網蛻變成了互聯網的附庸。很顯然，這種方式是無法讓產業互聯網的作用發揮到最大的。
實現真正意義上的去互聯網化，拋棄傳統、原始的發展模式，以全新的視角來看待產業互聯網，產業互聯網才能有新的內涵和意義，才能有更多新的想象空間。
文章來源：人人都是產品經理 作者：孟永輝
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每一個在公司勤勤懇懇埋頭耕耘的設計師小朋友，都常常會在腦海中不禁閃過各種問號：
但是苦于只有極少的團隊會匹配用研資源，這些疑問往往是石沉大海。更有甚者，等到用戶流失才心急火燎的改版。
在日常工作中，由于 UI 設計師在業務的中上游，很難直面用戶，不能獲得直觀的第一手資料，很難獲得用戶體驗的話語權，經常被產品和運營牽著鼻子走。長此以往，設計部門的存在感也也會大打折扣。
那么我們怎樣在勢單力薄的情況下在用戶體驗上做一些工作呢？筆者結合這些年的摸索經歷，談談怎么一步一步從小到大的探索用戶體驗的調研。
在初創業務或公司中，人手和資金往往都比較緊張，很難系統的對用戶進行調研。這就需要設計師本人用最小的成本推動用戶調研和用戶體驗的提升。這個階段調研的內容應主要集中在產品的可用性方面，以定性調研為主，輸出的結果也不求高大全。
我們可以通過以下幾個手段進行初期信息積累：
1. 后臺用戶投訴或反饋
用戶常常是懶惰的，當用戶在系統中投訴時，一般都是遇見一些令他無法忍受的嚴重問題。設計師可以把后臺的反饋內容都搜集起來，內容加以分類甄別。一般會有可用性問題、業務問題、情緒表達等內容。這些不是我們都能處理的，我們應優先從可用性問題下入手，解決一些功能上的阻礙，這就足以解決許多關鍵環節的體驗問題。而情緒表達類的留言也要留心總結，里面能夠折射出用戶的消費心理和需求的痛點癢點，為未來的設計提供指引。
2. 粉絲用戶群
運營和客服同學都會組建一些深度用戶為主的粉絲群，在這里你能看到各式各樣的吐槽。設計師同學潛伏其中，不但能聆聽用戶心聲，也可以發出問題，主動收集反饋。這里的粉絲也很樂于溝通，并接受輕松的訪談。但是粉絲一般是中高級用戶，所以初級問題容易被忽略，這需要更加廣泛的調研來補充。
3. 內部招募體驗
這是一種非常直觀且有意義的調研，在項目初期階段就可以檢驗出產品中存在的問題。
方法如下：邀請公司內部的同學現場使用產品，在操作時匯報自己的所觀所想。設計同學可以在一旁觀察和引導，并在用戶進行不下去的時候給予必要的幫助。招募 3-8 個初中級用戶，往往就足以發現產品操作流程中存在的絕大多數的問題。在此情境下的用戶一般都更加有耐心，所以足以使它們停頓、困惑甚至放棄操作的問題對外部用戶影響更甚。最好全程錄像，更有利于事后分析對比。
4. 內部專家訪問
在一線的客服、運營、銷售等同學往往對用戶都有著更加深刻的認知。由于他們的工作目標不一樣，所以他們的精力不全在改善用戶體驗上。但對于用戶的痛點他們有更強認知，也有自己的調研積累，這是我們極佳的信息來源。與他們進行訪談會聽到很多真知灼見，他們也很愿意配合一些調研活動，如投放問卷、聯絡訪談用戶等，這是我們不可或缺的助力。
5. 數據挖掘
技術同學對于用戶信息會有一套基礎的統計，通過他們的幫助，我們能了解用戶的使用機型、使用時間、活躍時長、分布城市等，從而確定主要的使用場景和人群。用戶是否有跨平臺的操作習慣也能在這里展現。埋點和 A/B 測也是后期極為重要的工具。
△多渠道搜集用戶反饋
當業務有一定規模時，設計的目標就不僅僅限于可用性問題的研究了，我們需要對用戶和業務有更深入的了解。用戶群體不同，需求也會有差異。我們調研時，如果不清晰的劃分用戶群體，就會造成數據失真。這樣的調研結果，對設計的指引將大打折扣。比如相機這種通用功能，也會為高級用戶做出個性化設置。它沒有假定色溫調節是多數人都需要的，而給它一個外露的位置。但也沒有主觀臆斷此功能無人使用，而把它刪去。
這時就需要我們去系統調研用戶了。
1. 劃分目標用戶
系統調研的第一步就是劃分調研的目標用戶。
很多時候設計師都希望輸出一份全面的用戶畫像，顯得高大上而富有意義。但是精準的用戶畫像成本很高，往往在建立后又不知道如何使用。其實建立用戶畫像是個細分后并不斷修正的過程。
用戶一般可以分為以下幾類：
業務足夠成熟的時候，他們會成為非常重要的增長點，具體的劃分方法可以根據業務類型和產品需求來定。
2. 梳理調研維度
在確定目標用戶后就要關注調研的維度了。銷售和產品往往也有自己用戶畫像，我們可以有所借鑒，但它和設計師所追求的并不完全一致。
設計師的用戶畫像可以分以下幾個維度。
不同的業務類型，用戶調研的側重會有不同。
例如企業級產品往往與使用者消費習慣無關，但和認知能力關系較大，使用者與付費者也分離。而 K12 類產品的消費周期、使用習慣與電商類也有很大區別。
△ 用戶畫像維度劃分
只有充分的前期準備，才能使我們順利的展開深入調研。系統的調研方法筆者將在后續文章中闡述，在這段時間，設計師們趕緊揮舞起勤勞的小手吧，期待下次我們相會。
文章來源：站酷 作者：58UXD
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最近在社群里有人問，有什么總結和復盤的經驗嗎？感覺自己表達能力很差啊。今天，彩云就跟大家分享一些我的經驗，希望能幫到有類似問題的朋友。
以上類似的問題，相信不少朋友都遇到過：
1）明明自己做的設計不差，但不懂得怎么去跟其他人推進自己的方案
2）明明自己已經很努力，設計能力也不差，但總是被其他能說的同事占了主導
3）項目做完了，不知道怎么復盤和包裝，跟面試官介紹項目的時候感覺講不出亮點
復盤表達能力在職場中的作用不用多說，大家都懂，那如何提升呢？我給你支幾招，絕對好用：
1）善于記錄，把想法轉化成文字
2）做事多想想附加價值
3）多跟別人分享，輸出倒逼輸入
4）學會模仿，掌握說話的節奏
5）復盤的具體操作
復盤和表達其實是2個能力維度的事，一個是文字總結提煉能力，一個是語言組織表達能力。所以，我在平時會有針對性的去做下面這些練習，分享給大家。
腦子中的想法和口中說的話，往往是比較零碎不系統的，而文字則讓你有更多時間思考和梳理。不管是從邏輯性還是簡練程度上，文案能力都會更加能鍛煉一個人的總結能力。
可能從一開始讓你寫大段的文章對很多人來說，是很困難的一件事，但你可以從小事開始。比如每天寫總結，記錄自己的想法，這些想法可以來自于學到的知識、突然的靈感或者對某件事的看法等等。
關于記錄，我一般先快速寫下當時的想法，幾個關鍵字，句子不通順都沒關系。但一定不能拖延，要不然過了那個時刻，你可能就覺得好像沒啥值得記錄的或者干脆就忘記了。等寫的差不多了，再回頭來調整語句，調整邏輯問題，就跟設計做改稿一樣，當時記錄的是初稿，然后再不斷優化就好了。切忌完美主義者，動手記錄更加重要。
我自己是從畢業以來一直保持著記錄的習慣，而且隨著寫的量越來越多，寫的速度也是越來越快。比如這段文字，就是在班車上20多分鐘內寫下來的。
高質量的記錄內容來自哪里？除了完成需求外，多想想這件事做完之后，還能給自己帶來什么其他的價值沒有？比如產品讓你做一個設計需求，做完它并過稿是最基本的要求，因為這部分是交換工資的價值。那還需要去思考，如何通過這個需求去放大價值。比如，這個需求能不能成為自己作品集中的一個作品？能不能把這個需求總結成一篇文章？能不能把這個需求做出亮點然后成為自己出去分享的案例等等。
如果答案是肯定的，有時間的話，一定要去達成后面的這些增值的部分。如果是有這些目標的話，你可能就會很自然的去記錄過程中遇到的問題，思考需求的前因后果，記錄最終的數據等等，因為你可能將來某一天要出去跟別人講的嘛。
通過這樣的動作，就能加深對需求本身的理解，也就是所謂的深入。有了這些記錄和思考，讓你再去寫一篇總結也就是水到渠成的事了。
把自己的想法講出來給別人，其實是一個非?？简炄说氖隆２恢来蠹矣袥]有這樣的感覺，明明這個項目是自己從頭到尾跟進的，但讓你完整的跟別人講出來卻發現很有難度。
要跟別人講明白一個道理，就必須自己真正理解透徹才可以。這就會倒逼你，真正梳理好自己的所學。而當你真正跟別人講過一次之后，關于這個知識點或者項目的細節，你會印象深刻。
我習慣在學到一個新的知識點后，興奮的找同事朋友們去分享我的收獲，一方面是能加深自己對知識的理解，進一步鞏固所學，另一方面也想鍛煉自己的表達能力。
演講也是需要練習的，沒有誰天生就擅長，講的多了，應變能力、總結能力都能提上來。
表達能力怎樣提升？模仿是一個很好的方法。我自己經常會去看一些大佬的演講，像俞敏洪的演講我是非常喜歡的。然后還有TED的演講，佩服他們能在短短5-10分鐘內，把一個內容很好的講完，并且聽眾還容易理解。
學習大佬們在什么情況下會停頓，如何與觀眾進行互動，甚至包括演講時的姿態，表情，手勢都可以模仿和研究。聽的時候，帶著目的去觀察，相信能學到很多平時不注意的細節。
注意說話時的停頓和語速，可以理解為設計中的留白和行距。好的留白間距，能使得讀者獲得更好的閱讀體驗，演講也是如此。但說的容易，做起來難，如果缺少練習，在實際的匯報、述職或公開演講中由于緊張或者其他狀況，很難讓你從容應對。
這部分也是需要對應的學習和練習的。
針對實際項目，一般可以從以下6個方面來進行復盤：
1）定位目標
從前面說的記錄中，或者可以咨詢產品、運營，某個具體的需求目標是什么，從產品維度，運營維度，設計維度等多角度進行目標回顧。
2）應對過程
簡單說，就是自己遇到這個需求后是怎么去解決這個問題的。仔細思考自己的應對過程，并分析過程中有沒有可以改進的點。
3）評估結果
最終的結果，有沒有達到預期？是好的還是不好的，把一些數據和用戶評價拉出來，作為結果。
4）分析原因
不論結果如何，都應該分析其成功或者失敗的原因，從過程中的每一個環節去思考，這些經驗都是最寶貴的。
5）發現規律
從原因中找到規律，這個規律也就是所謂的方法論，這些方法論是否具有普適性，也就是你得到的這套經驗能不能復用到其他項目中，或者沒有做過此類項目的設計師拿到你的方法論，能不能很好的復用你的經驗把項目做到你這樣的結果或者是能做的更好。
6）沉淀文檔
最終，把這些方法論、設計規范、經驗教訓等等，以文檔的形式記錄下來，就完成了一個真正的完整項目沉淀。這些也是設計師做需求時的一種價值放大，很多優秀的資深設計師都擅長做這件事。
在面試或演講時，也應該按照這樣的邏輯順序去講你的項目，心里有譜，講話才靠譜。
復盤和演講，在職場中都是非常重要的能力，但那些能說會道的人，PPT寫的很厲害的人，也并非天生就如此。他們也都是后天在工作中不斷的練習得到提升的。
像解決所有困難的事情一樣，學會拆解，總結能力也是如此。
文章來源：站酷 作者：彩云Sky
藍藍設計( www.skdbbs.com )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
由于之前疫情帶來的沖擊，同時如今很多企業都在進行數字化轉型，一些企業協同工具就發揮了重要的作用；像這類企業協同產品更多的需要注重用戶的角度，以及一些對應的功能；本文作者分享了關于用經濟學思維看產品之企業協同的思考，我們一起來了解一下。
科斯定理：一項有價值的資源，不管從一開始它的產權歸誰，最后這項資源都會流動到能最大化利用其價值的人手里去。
網絡效應：有一種產品或者服務，它隨著每一個用戶人數的增加，自己本身的價值也會增加；簡單來說就是，「用的人越多，產品越好用」。
2020疫情給線上協同辦公帶來了大量的新用戶，使得市場規模增速顯著提升，除釘釘、企業微信類老牌產品繼續擴大服務范圍外，飛書、閃布、Welink等新興成員也隨著這一波云辦公的潮流極速成長吸收用戶。
從艾瑞數據發布的市場報告來看，2020年中國協同辦公市場規模已然達到440億元，同比增長率為43.5%，至2021年市場規模預計將突破500億元。
企業協同SaaS屬于B端產品中的企業服務領域，不僅需要企業負責人的拍板使用，也需要保證員工工作中使用的可靠性；這讓協同SaaS在設計開發的過程中充滿了多項挑戰，因為老板與員工似乎本身就處在對立面，需要滿足兩個對立面的需求并不是一件容易的事。
企業協同實際上是一個非常大的概念，涉及到的產品也非常之多，細分領域可涉及文件存儲與共享、企業郵箱、項目管理、員工管理、聚合平臺等。
下圖為艾瑞數據在《2021年中國協同辦公市場研究報告》列舉的部分協同軟件：
今天我們將重點放在綜合協同平臺上，聊聊如何用經濟學思維來幫助和協助產品的設計，選取的對象為我自己較為熟悉的三個產品：釘釘、飛書、閃布。
首先我們要知道，企業的本質就是一種團隊，企業存在是因為“團隊效應”（能夠帶來比每一個成員單獨產出之合還要大的產出的組織）。
從經濟學角度來說，企業的存在降低了每個人的交易費用，避免了單干造成的無謂損失；既然成為企業是為了降低損失，那么因為企業的成立，增加的內部管理成本以及隨著員工人數增加、業務的冗雜等原因造成的協調工作的難度急劇增加，這個損失該如何解決？
產品的本質就是解決人們的問題。
而協同辦公產品的本質就是降低成本，提高效能，為解決企業內部的損耗提供相應的解決方案。
以現有的產品形態舉例：企業云盤可以解決員工之間文件的儲存和分享；線上會議可以解決員工異地或在家辦公實現云討論；項目管理可以幫助企業更好的進行項目的分解計劃于實行；線上審批可以推動企業管理數字化……
對于協同產品而言，除了需要能夠滿足企業現實需求外，如何形成自己的網絡效應也是極為關鍵的。
協同是指協調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體，協同一致地完成某一目標的過程或能力；因此協同產品只有在人數達到一定量后才能真正發揮和檢驗他的價值，如果一個企業僅有部分人使用同一個協同產品，他們不僅要承擔高昂的運營成本，而且只能與數量有限的人交流信息，顯然是沒辦法達到用戶需求與產品目標的。
且協同產品因為其復雜性，企業更替的成本是極高的，員工不會愿意頻繁更換自己的辦公工具，對于企業負責人而言也一定不愿意因為選擇錯誤導致高額的無謂損失；選擇協同產品就好比走上了一條不歸路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化。
所以企業會努力往最大的平臺上靠或找到可以與自身完全匹配的產品，趨利避害降低風險；以此出發產品可以找準自己關鍵點，你是否足夠全面以支撐來自各行各業的需求實現，亦或者你足夠靈活可以輕松的承接獨立且個性的需求，找到他，并對外宣傳他，形成自己的路徑依賴，不要妄想自己的產品能夠兼顧各方。
在現如今的互聯網產品浪潮中，每一片浪花都只能蕩起自己的小船，鎖住用戶才能真正存活下來。
說到B端市場，大家腦海里循環播放的一定是KP、KP、KP（關鍵人）。
B端產品的KP就是“老板”，那是因為老板往往是企業的專用資源（必須在特定平臺上發揮作用且投入很難再收回）；而普通員工往往是企業的通用資源，其投入往往僅有個人勞動，可以隨時收回。因此為了防止勞動力濫用資本，老板需要更多的特權與保護；因此在企業中的話語權也更重。從這個角度看，協同產品使用的關鍵同樣也是老板，擒賊先擒王，正如釘釘做的一樣。
釘釘的很多產品功能點，與其說是在實現企業內部的協作需求，倒不如說在實現“老板”的管理需求；因為需要快速的找到人而誕生的“釘一下”為釘釘的前期發展帶來了直線性的發展，而與之一起打組合拳的已讀未讀功能，更是讓員工在辦公中無處可藏，把釘釘帶上了一個新高度，也為后續中國企業協同產品奠定了一個產品基調，放眼當前協同產品池，強提醒+消息狀態已然成為了企業溝通工具的標配。
而為了企業更好的嘉獎與“刺激”員工成長，釘釘推出了獨有的專屬紅包，不僅可以隨時隨地發送指定員工領取的紅包，還可以在群組內出現撒花等慶祝的交互樣式，真正成為了老板們弘揚企業價值的工具。
類似的場景你也可以在閃布中看到，作為傳統行業出身的協同辦公產品，自上而下的體系仍然深深影響著產品的整體邏輯與優先級。
閃布的用戶狀態，去除了多種可能性的復雜度，屏蔽了用戶手動操作的機會；簡單粗暴的反映出員工的在線情況，簡單的狀態展示有別于釘釘與飛書的多種自定義選項，以此減少員工之間溝通的時間等待成本，加強了管理者的把控程度。
但是，協同產品真的只要做到搞定老板就可以了嗎？
從科斯定理所說，一項有價值的資源，不管從一開始它的產權歸誰，最后這項資源都會流動到能最大化利用其價值的人手里去；而企業協同是員工用來相互協作的工具，其價值必然也會體現在員工上，因此企業協同不僅需要有決策者的考量與拍板，同樣需要有使用者的易用與喜愛，正如飛書在做的一樣。
基于對 “生產力工具缺乏變革、工具不應管控人而要激發人、B 端產品應具有和 C 端產品同樣友好的用戶體驗”三方面的思考，字節跳動啟動了飛書項目；因此飛書自娘胎里就把使用者放在了自己的意識中，不論是視覺與交互的感官體驗，還是各模塊間產品功能的強耦合，直至深層的極致系統性能。
飛書都給用戶們帶來了與普通辦公軟件及其不同的感受，翻看飛書的軟文、App Store等各渠道的用戶評論，夸贊與認同占了極大的比例。
那么我們究竟該如何處理這白與黑的關系呢？
茲認為作為企業服務領域的標志性產品，企業協同仍然需要將解決企業問題，降低企業損耗，提升企業效率作為迭代的基礎，通過產品的方式將線下的流程電子化，人工的行為系統化，化繁為簡實現產品的目標；因此不論是產品需求的優先級排序還是產品的北極星指標，讓協同真正在企業間實現價值是首位的；同時在降本提效的基礎上也需要保證維護員工的個人權益，不以犧牲使用者的主觀意愿為代價實現目標，最后逐步提升產品的易用性與優秀的使用體驗。
舉閃布的案例，閃布的工作臺初期是由企業的運營管理人員進行全局配置，用于推廣與運營企業內部應用，隱藏每個員工看到的工作應用都一模一樣，有些自己不常用的或根本不接觸的應用也常常被強制掛在首頁突出位置。
在接收到各方需求反饋后，閃布將工作臺的應用分成了“我的應用”與“全部應用”兩部分，并且允許用戶主動選擇應用與相應位置，且當用戶自定義后系統將不再推送后臺運營配置的默認應用；這個方案不僅能滿足企業針對員工(大部分用戶都不會修改默認配置）的內部應用推廣需求，也可以保證員工（小部分會修改配置）的自身權利得到保障，很好地詮釋了白與黑，天與地的融合之道。
中國有句古話叫做授人以魚不如授人以漁，經濟學里也有一句話叫給窮人錢比給窮人食物更有幫助，因為錢有選擇的權利。這些意思用在協同產品上也最為合適不過了。
協同產品不只是單純的給用戶一個工具，更需要傳遞更高效的工作方法。
就好像Xmind給普通大眾帶來思維導圖框架的思考方式、Visio給用戶帶來具體嚴謹的邏輯思維流程一樣，協同產品也需要通過探尋用戶的日常使用情況（包括痛點、癢點、爽點燈），獲取一些反饋的信息；能夠支持并滿足用戶在日常辦公過程中的需求，并可以將各類需求整合成一種工作方式與工作方法，并將此反哺給用戶，幫助用戶規范工作流程、加強管理能力、找到正確的辦公方法。
再次舉個栗子，飛書在21年全新的π版本中上線了飛閱會的線上會議功能，采用了發揚于谷歌的靜默會議的方式，支持文件提前上傳且可在文件中實時提出疑問并標注、支持同時段語音轉義并自動保存會議紀要、支持會后根據會議情況創建日程待辦并整理會議相關內容發送給參會者，詳情可見下圖。
這整一個產品鏈路對于很多企業、員工來說都是一中全新的會議方式，飛書也正是通過這個產品模塊與功能的介紹向用戶展示了如何進行一場高效的會議，這個方法的效果甚至比產品本身更重要。
當然除了方法論，真真切切的實現分工與合作也可以為企業協同帶來更好的結果。分工與合作可以給人們帶來更大財富，自己有什么優勢集中做，社會的餅就能做大；而一個企業一個部門的每個人都處在自己獨特的工作環節中，其所面對的人與事件都是獨立的。
因此，產品需要考慮不同情況下如何實現最優分工，又在何種場景中最需合作，如將員工根據不同的崗位與崗級進行相應的標簽分類，后期功能均可根據不同的角色標簽給予不同的權限；而針對不同行業，產品也可以做到個性化定制與特殊化處理，比如釘釘就會針對學校場景設計獨特的表單、群聊信息、線上會議模式等；而飛書則會針對互聯網企業設計相應的話題群、Markdown格式文件等，這些種種是都是為了讓人們能有更好的分工的基礎，并最終完成合作的目標。
文章來源：人人都是產品經理 作者：碌碌無為的阿栓
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實用的管理方法
抽屜式管理法是一種通俗形象的管理術語，在現代管理中也叫做職務分析。抽屜式管理的主要含義是在每個管理人員的辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范。它包括兩個方面的含義：
- 每個人所從事的職、責、權、利等四個方面進行明確的規定，做到四者統一；
- 明確每個人所從事的管理和主要專業業務，分工協作關系，橫向縱向聯合事宜，以及上下左右的對口單位等，達到理順企業管理關聯的目的。
抽屜式管理是近幾年世界上最為流行的管理方法。
他的主要內容包括兩個方面：
- 業務部門的職務分析，即職能權限范圍。業務部門的職責權限范圍分析，應根據企業的總體目標、生產經營指標，以及專業對口的要求和協作關系進行層層的分析、逐級落實、明確規定；
- 管理人員的職務分析，即職務說明或職務規范；
管理人員的能力分析要根據管理層次的不同劃分來進行，它的關鍵是處理好集權與分權的關系。例如一家設計公司，美術指導要對設計總監負責，資深設計師要對美術指導負責，設計師要對資深設計師負責，設計助理要對設計師負責，實習生要對設計助理負責。
企業在施行抽屜式管理方法時，首先要組織一個由各個部門結成的職務分析小組。并對職務分析小組進行短期培訓，以掌握抽屜式管理的概念和內涵。其次，企業應圍繞企業的總體目標、生產經營指標、根據業務對口，編制業務職責權限范圍。
企業應分層進行管理人員分析，按職、責、權、利四者統一，制定管理人員職務說明或職務規范。最后，企業需要制定必要的考核、獎懲機制，與職務分析法配套執行。
流行的管理方法
在一些商業企業中，不同程度的存在著職責分不清，分工不明確，權利與責任相分離等問題，造成辦事效率低，拖拉等狀況，它們一般都表現在：
- 各部門分工不明確，一些工作上的事情誰都不管，有些事情又都想插手，造成互相扯皮，嚴重影響了實際工作效率；
- 企業內部橫向聯系比較差，協調能力弱，使執行人員只能聽四方指示，八方匯報，大大的延長了工作流程，極大的影響了實際工作效率與人員浪費；
- 企業用人多少缺乏一個客觀標準，容易受魅力偏見的影響，強壯的和漂亮的應聘者更受歡迎；對于設計行業而言作品造假，作品集過度包裝引起的能力與職位不匹配的問題，沒有一個較為標準的審查機制，都屬于個人的主觀因素。
企業要進行策略管理，就必須明確企業內部各個崗位的主要職責以及各職務之間的分工與協作關系，它能大大的提高企業戰略管理的科學性、系統性和有效性。
抽屜式管理在人力資源管理中一般用于職務分析。隨著社會經濟的發展，抽屜式管理的公司也越來越普遍，人們認為抽屜式管理是21世紀初現代化管理發展的新趨勢。
當前一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視抽屜式管理和職位分類，并且都在抽屜式管理的基礎上，不同程度的建立了職位分類制度。絕大部分世界500強企業都在實施抽屜式管理，這一工具在福特經理們的心目中，具有非常重要的地位，幾乎每一個經理人都在管理下級之中應用了這一工具。
抽屜式管理的步驟
第一步 - 建立一個由各部門組成的職務分析小組
考評小組的組成人員包括：
- 企業領導者：可以保障部門權責設定與企業整體目標一致，保障權威性與決策的有效性。
- 人力資源管理領導者：抽屜式管理模式的主管者，有利于人力資源管理精準性的提升。
- 各部門角領導者和員工代表：促進決策的民主性和科學性。
第二步 - 正確處理企業內部的集權和分權關系
要考慮與正確劃分，在哪些領域或事項上集權，在哪些工作上分權，部門權責考評小組要以整體績效為基準。
第三步 - 圍繞企業的總體目標，層層分解、逐級落實職責權限范圍
層層分解與逐級落實是“抽屜式”管理模式的核心環節，或者說是管理落實與職權細化的關鍵性步驟。整體目標指的是企業戰略總目標，實現企業經濟效益、提升管理績效與職權分解、落實是目標與手段的關系。
第四步 - 編寫職務說明書，制定出每個職務工作的要求準則
職務說明書包括兩部分，即對部門領導者和員工的職務都進行規范化說明。其次制定員工職務說明書，通過書面化的形式將員工工作相關內容進行明確規定。哪個員工在哪個環節上出了問題，只要拿出放在抽屜內的職務說明書即可進行查詢。
第五步 - 制定考核與獎懲制度，與職務分析法配套執行
績效考核與獎懲制度是抽屜式管理模式的保障性措施，也是提升管理有效性的配套手段。制定與權、責相配套的獎懲、晉升制度。以職務說明書為依據,通過績效考核反饋給予認真履職者獎勵，給予玩忽職守者相應的懲罰。
總結：其實抽屜式管理法就是管理層的一種管理手段，在抽屜里放一些對于員工的職務職責的約束規則，在心理上給員工施壓，進而使之完善所做的工作；在規則上也同樣施壓，一旦員工的工作不飽和，又或沒有完善部分工作，就可以直接拿規則說事兒，企業也挺雞賊的。
對于員工而言還是要不斷完善自身能力，自己沒有問題別人也挑不出問題，其次要注意溝通協作的問題，把自己工作做好的同時，如果有精力和能力也幫助同事提升能力和幫助完善部分工作，對自己負責，對公司負責，同事和公司才會對你負責，更看重你。
文章來源：站酷 作者：羅耀_系列
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