文章來源：站酷 作者：Midea_IoT_UED
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溝通是為了完成設定的目標，把信息、思想和感情，在個人和群體之間傳遞，并達成協議的過程。溝通目的一般分為：說明事物、表達感情、建立關系、達成目標。

需求溝通是設計師和團隊圍繞需求目標，信息傳遞的過程，是設計師展開設計工作的起點，貫穿整個設計過程，溝通質量直接影響設計和項目質量。但因溝通復雜性、開放性，對很多新手設計師來說，在需求溝通過程中，可能會碰到一些共同的溝通問題，比如前期需求不明確導致設計頻繁修改、產品和體驗發生沖突時無法說服產品、溝通過程中陷入情緒爭吵、溝通中雞同鴨講等等。

針對這些問題，本文嘗試梳理需求溝通過程中幾種典型場景和方法，以期幫助新手設計師快速識別需求溝通中的常見問題；提升溝通效率，快速達成共識；掌握溝通竅門，更精準高效的產出需求。

本文主要分成2個部分，第1部分主要聚焦在需求溝通過程中的不同階段，面對的典型溝通問題和解決方案；第2部分主要介紹溝通中一些常見的技巧和方法。

Chapter 1

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需求溝通的目標和方法

1.1 設計師在不同需求階段的溝通目標

通常設計師在處理需求的流程大致可以分成4個部分：了解需求->分析需求->探索方案->實現方案。在不同的階段，設計師要解決的核心問題不同：

了解需求階段，設計師和產品針對需求目標進行討論，并和團隊就產品目標達成共識；

分析需求階段，設計師和產品針對產品策略合理性進行討論，并提出體驗訴求；

探索方案階段，設計師探索設計方案，并和產品就商業目標和體驗目標達成平衡；

實現方案階段，設計師和產品協調優先級，調整方案，確保方案最大程度實現還原；

1.2 如何更好的了解需求，明確目標，達成共識

在了解需求階段，設計師需要了解需求來源、背景、要解決的問題和目標?？偨Y來看需求可大致分為2類：一類是需求目標較明確，產品有明確要解決的問題，如提升產品體驗、滿足某個用戶明確需求、完成某個產品目標；一類是需求目標較模糊，比如挖掘用戶潛在需求，探索新的業務方向。

對于目標較明確的需求，在了解需求背景、解決標準、需求邊界、限制條件和責任人等問題后，即可進入需求分析，策略討論階段。

但對于方向探索類需求，如何協助產品探索目標，和團隊達成關于目標的共識，是這階段的溝通重點。以一個創業的項目為例，產品想做一個圖片社區，原因是目前國內沒有頭部圖片社區。還原項目初期的溝通過程如下：

在產品的催促和時間壓力下，設計并沒有圍繞產品定位、用戶群、產品目標進行充分討論，也沒有和團隊成員達成共識。在這種情況下，選擇跟隨產品的節奏，陷入了被動執行。由于前期并沒有針對需求進行細致的推敲討論，方案的輸出過程變成了試錯的過程。產品方向修改頻繁，這種被動的溝通方式，導致整個團隊目標感不清晰、理解混亂。

經過反思和問題總結，設計師發起了主動溝通，運用設計方法協助產品明確需求，提升方向說服力，探索如何就目標和團隊達成共識。首先，需要和產品明確用戶群，并尋找用研協助，或發起快速訪談了解用戶；其次，組織團隊相關成員發起關于產品目標的討論，圍繞產品決策人給出的產品初步方向，團隊成員每人寫下對產品的期待，提煉總結團隊成員的想法，提煉總結產品目標；再次，根據用戶訪談材料，利用親和圖法，提取關鍵詞，從用戶訴求中洞察提煉用戶目標。最終，產品目標得以明確，團隊也取得了關于目標的共識，同時通過快速demo，來驗證優化，項目得以順利進行。

1.3 如何更好的分析需求，確保產品策略合理性

在了解需求背景、用戶群體，明確了需求目標后，進入需求分析階段，通常產品會給一個商業假設：假如做了xxxx，用戶就會xxxxx，產品可以達成xxxx目標。以一個需求為例子：產品想做一個任務體系，通過福利吸引用戶做任務，從而拉動產品活躍。

如果設計師完全按產品給的商業假設輸出，方案產出過程貌似很順利，但可能隱藏了很多問題。以本需求為例，產品的商業假設邏輯是：用戶被福利吸引->用戶為拿到福利做任務->用戶獲得福利->產品完成目標訴求；

但這個假設是正確的嗎？設計師的價值就在于，這個時候要能找出產品假設中的問題。通過對用戶的了解和洞察，還原用戶的實際使用過程可能會發生的問題。找到這些關鍵問題并通過和產品溝通協調解決掉這些問題，才能順利實現產品目標。

通過對用戶實際參與過程的分析，用戶在看到任務獎勵后，實際需要權衡的內容很多，如福利吸引力夠不夠大、有沒有關系親密的好友可邀請、好友要完成的任務難度大不大？分析需求過程關鍵就是找到這些問題的對應策略，強化用戶參與的動力，降低參與難度。

1.4方案探索階段，如何平衡商業和體驗訴求

在方案輸出階段，設計師和產品最常發生的爭執是商業目標和體驗之間的沖突。產品為了達成商業目標，很多時候希望把達成商業目標的手段做的很強；

當發生圍繞商業目標和體驗問題，誰都無法說服對方的情境時，設計師該如何溝通呢？

首先，作為設計師要擺正溝通立場，理解商業化是任何產品的根本目標，體驗也是實現商業化手段之一，我們反對的不是商業化，而是簡單粗暴的商業化方式，商業化的前提是對目標用戶有足夠的了解和盈利模式的清晰判斷。

其次，應能夠識別對于曝光越多越好，越直接越有效的這種思維方式，通常是一種鳥槍法的投機心理。在沒有更巧妙的解決方式時，最節省力氣的做法就是提升曝光等方式達成目標。

當發生爭執時，如果僅僅站在設計立場上，用設計理論說服對方，通常效果有限。嘗試找到產品實現商業化目標背后的邏輯，不要用手段代替目的，探索更好的實現商業化方式的可能性，比如嘗試在合適的路徑上推薦，或探索用戶更容易接受的內容形式。

1.5 方案實現階段，如何協調優先級，推動方案最大程度還原

在方案實現階段，很多時候由于時間緊張，產品僅完成最核心功能，部分體驗相關功能一直無法得到優化。

通常如果方案產品認可，但推進意愿不高時，可能的原因是：1.當前方案不是核心KPI，產品要優先保證對kpi影響最大部分完成；2.投入產出比不劃算，方案在產品看來投入的人力/時間/資源過大，并不值得；3.方案改動可能引發數據風險，產品并無法確保改動一定能帶來數據的成長；4.資源緊張，產品也很想實現方案，但項目時間/人力/資源真的很緊張。

這種情況下，首先，要和產品夠分溝通他們的疑慮和擔心，到底是哪類問題；其次，從心態上也不用急于一時，做好長期推動的準備；還有，充分優化方案，消除產品疑慮，尋找合適時機進行推動。在項目逐漸迭代的過程中，對需要推動體驗優化點持續關注，盡可能放大方案價值，結合新的需求點，思考能否從價值拓展角度，如提升品牌價值、擴展性等角度提升方案說服力；同時，從縮小成本和打消產品疑慮角度，做足準備，推動方案。

Chapter 2

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溝通技巧的問題

溝通的過程是一個信息螺旋傳遞的過程，表達者的信息傳遞到接收者時，因為背景、環境、理解能力、傳遞完整度等差異，接收者僅能接收部分信息，而接收者在理解消化后，再將自己的信息傳遞出去，這個過程循環往復，會導致兩個最常見的溝通問題：目標偏離以及信息衰減。學習適當的溝通技巧，可以有效減緩目標偏離和信息衰減。

2.1 如何防止溝通目標偏離

要防止溝通目標偏離，首先要理解什么會導致目標偏離？1.目標不清晰，比如本來想找產品聊下某功能體驗不合理，但因為產品一直說項目時間緊，被傾訴了一通苦水后，忘記了本來要溝通的問題，轉移到了其他話題上，最后不了了之；2.缺乏同理心，比如當發生爭執時雙方不能互換角度，產品一直在說實現目標手段和現階段問題難點，設計在說體驗問題和設計規范，雙方互不妥協，陷入爭吵；3.陷入情緒，表達觀點時陷入情緒化的爭執。

針對這三個會導致溝通目標偏離的問題，可使用以下技巧：

① 設定溝通目標并保持關注：在每次溝通前想清楚自己的目標和底線，嘗試用全局視角分析自己設定目標的合理性；在溝通過程中要經常反思當前溝通的問題是否已偏離了目標，對達成目標是否有幫助；發現目標偏離可嘗試改變節奏，思考接下來說什么有助于達成目標；

② 換位思考：能夠傾聽對方的問題和困難，嘗試尋找解決問題的辦法，而不是一直表達訴求，無助于問題的解決和推進；

③ 控制/傾聽情緒：美國心理學家埃利斯創建的ABC情緒理論，拆解了事件發生和情緒之間的關系，指出事件的發生并不是導致情緒的直接原因，我們持有的信念才是。因此在溝通中不要加入太多內心戲，過度解讀事件。比如產品讓設計反復改稿時，可能會解讀為產品在故意刁難，嘗試了解反復修改背后的原因，可能對解決問題更有幫助。

2.2 如何減少溝通過程的信息損耗

溝通過程中表達者的模糊表達和接收者的理解偏差，會導致溝通過程中的信息損耗。比如經常會聽見產品有以下類似的表達：“設計稿盡快輸出”、“頁面太結構化了，想要更社交化一點”、“能不能做得更有創意一點，更有趣點”當出現這些類似的溝通語句時，可以嘗試通過具體化方式，進行確認。

對于可能會出現理解偏差的問題，重要的信息用自己的語言組織后再次確認“你的意思是xxxx嗎？”；重要的溝通后，可梳理溝通記錄，企業微信同步周知確認；方案的溝通過程可以快速畫草稿確認；盡可能的減少因為理解不一致導致的溝通問題。

總結

在需求溝通過程中，我們要對不同階段的溝通目標有清晰的認識，圍繞目標進行充分準備，運用設計方法了解用戶、了解產品核心訴求，做到知己知彼，才能進行有效的溝通。

在溝通過程中保持對目標的關注，始終牢記溝通是為了解決問題服務的。適當學習溝通技巧較少溝通過程中的信息損耗。

溝通是解決問題，共同協作的重要方式。如果你覺得自己不善于溝通，可能要反思下溝通前是否想清楚自己的溝通目標，對于解決問題的過程、方法是否熟悉，準備是否充分？當我們能做到知己知彼、胸有丘壑時，溝通可能就變得簡單起來。

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兼顧“突出”與“融合”兩方面

進行配色時，要從兩方面考慮，既突出提升的方面又融合平穩方面。

例如，以自己最喜歡的顏色為中心完成了初稿，然后應該檢查一下，是否過于沉重模糊，或者是否過于喧鬧令人不安。如果過于沉靜，則下點功夫突出一下即可；如果過于喧鬧，則向著沉靜、融合的方向調整即可。

1.1 突出型配色1

使主角更鮮明

畫面整體顯得模糊時，要放棄幾個要點，明確主題。大力強調作為主角的部分，并刪去曖昧模糊的地方。主題明確后，不僅氣氛被提升，畫面也會顯得清爽踏實。

減少黑色的分量，提高純度

感覺配色過于沉重壓抑時，應該減少黑色，增加鮮艷的顏色，配色將瞬間明朗起來。色調沉重是由于混入過多黑色，減少黑色后自然會呈現出鮮艷的色彩。這是最有代表性的突出配色的方法，也是效果最顯著的方法。

烘托畫面的中心

明確畫面主角

當畫面的中心部分被提升后，才會使配色給人深刻印象。我們還可以強化明度對比，加強畫面中心部分明度，這樣的畫面會格外令人印象深刻。

A海報帶點夢幻的感覺，但是主角不夠清晰。而B海報提升了背景亮度，擴大與中心人物的明度對比度，從而能強調了主角。

加強中心部分的方法

提高顏色純度

強化明度對比

強化色相對比

給畫面添加亮點

我們很多小伙伴喜歡沉穩踏實的配色，這種配色方法雖然是好的，但是畫面的配色過于均一則平淡無奇。那怎么解決這個問題呢？其實我們可以在畫面中心設置小面積的亮點，給畫面增添品味和活力。

抑制背景色，凸顯亮點

要記住，亮點的面積越小給人的印象就越深刻。如果你想更加凸顯亮點，那就要抑制周邊的背景色。只有這樣，即使在平穩不顯眼的配色中，這個亮點一樣很顯眼。

A圖中整體色調沉穩，但是總覺得少了點什么。而B圖中鮮艷的紅色成為寧靜配色的亮點，給原本平淡的畫面注入了活力。

制造亮點的方法

弱化背景色，突出亮點

控制好背景色，即使純度不高的亮點也有很好的效果

給畫面加入鮮艷色彩

鮮艷的色彩盡顯活力

如果你想增加配色的歡快感，就應該加入純度高的顏色。

A產品整體是暗色調，高雅莊重，但是似乎有些欠缺。而B產品加上了小面積的鮮艷色彩，高雅不變，華麗有余。

加入鮮艷色，變得活力

增加畫面色彩面

添加色彩，畫面變得生動

當人們看到無彩色畫面時，總會感到有所欠缺。如果在無彩色畫面當中加入一些色彩，畫面頓時變得歡快活躍。

A海報是無彩色的，畫面過于單調；而B海報只是在A海報的基礎上增加了色彩面，畫面頓時變得歡快活躍，生動了許多。

增加色彩面，變得明快

減少黑色

調整畫面部分明亮度

很多小伙伴喜歡把畫面背景色設為暗色調，因為這樣有踏實感。這樣做畫面雖然高雅卻有失歡快，我們不妨試試將背景色調亮一個等級，最后你會發現畫面變得明朗愉悅了許多。

因為A畫面沉穩有余，但過于灰暗，缺乏歡快氣氛；將A背景色中的黑色調到零就得到如圖B背景色，調整之后的畫面能給人明快的印象。

減少黑色使畫面明亮

如何創造有踏實感的明亮？

如果你希望畫面變得明亮，又不想破壞原有的踏實感時，則可以保留10%的黑色。

分離配色

什么是分離配色？

大家都知道按照色相、明度次序配色稱為“漸進配色”；那與之相對的配色方式就是“分離配色”，獨立配置每個顏色。

A圖采用的是漸進式配色，按色相順序排列，給人安靜平穩之感，但有失緊湊，略顯無趣。而B圖采用的是分離式配色，使用與A圖中相同的色彩，只是簡單變換順序，突出各色的獨立性，沖破秩序感，給人以活潑的感覺。

打破顏色順序，隨機分離，使之獨立，釋放出動感

1.2 突出型配色2

用對比色達到突出效果

在色相圖在相對的為對比色，相鄰的為鄰近色。單用鄰近色配色，則畫面感覺平穩；加入對比色，則頗具緊湊感。

在色相環中的相對位置創造出各樣的色彩表情

挑選色相環中的相對兩色，則帶來歡快的節日型配色。若組合在色相環圖中呈正三角形的紅、黃、藍，則得到理性安定的畫面。通過顏色在色相環中的形狀，能創造出各式各樣的色彩表情。

黑白制造緊湊感

不難想像加入黑色會起提升效果，其實白色同樣能在輕松氛圍中制造緊湊感。

給畫面加入對比色

對比色是主色的必要補充

色相環中相對的色相成為對比色，也叫補色，甚至可以說，配色的基本就在于補色，配色完成于補充顏色的過程之中。加入補色使人心情舒暢，缺乏補色的畫面容易令人覺得不自然。

A圖是以同色系為中心的平穩配色；圖B加入對比色藍色后，畫面效果加強了些許。

加入對比色，使畫面生動突出

終極純粹三角型

平衡的三角型

紅、黃、藍在色相環上組成一個正三角形，被稱為三原色，是特殊的顏色。綠色、紫色等顏色都可以通過混合這3種顏色得來，但是無論怎樣混合其他顏色都無法得到三原色。隨著畢加索、蒙德里安等現代派畫家們追求終極的純粹色，三原色的組合得到了重視。

蒙德里安《紅、黃、藍的構成》

這幅作于1930年的《紅、黃、藍的構成》是蒙德里安幾何抽象風格的代表作。蒙德里安將色彩、形狀純粹化的結果，是否定紅、黃、藍三色以外的一切色彩。線條的方向也限定于水平或垂直，排斥斜線。

三角型的效果，掌握好平衡即可

十字型配色

強烈的緊湊感

將兩組對比配色交叉組合后，便得到十字型配色。醒目安定的同時，又具有緊湊感。在一組對比色產生的緊湊感上加一組，自然成為最強配色型。

梵高《軍人》

A畫面只用了一組紅綠對比色，看上去很有緊湊感，但是過于硬朗。在A的基礎上增加了一組藍橙對比色，帶來有力的安定感及緊湊感，畫面豐富了許多。

由于把兩組補色組成十字型，達到了完全的平衡。

黑色起突出作用

無色彩的黑色是最有力的搭配色

黑色是“無色”的特殊色，純度、色相、明度都為零。但是，加入黑色會突出原有的顏色，使畫面有力度。黑色與其他色彩組合時，是最有力的配角色。

海報A藍綠色均為冷色，綠色背景下，表現出輕快自然、明亮卻趨于平淡。海報B背景變為黑色后，綠色變得深邃而閃爍。這時，黑色本身難掩的光輝甚至會使人誤將其當成主角，但是不會喧賓奪主掩蓋主角色。

黑色無論與任何色彩搭配，都起強調提升作用。使強色更加強烈，使淺色更加突出，產生生動醒目的效果。

白色起強調作用

作為中立色的白色，不會破壞其他顏色

白色是所有色彩中最中立、最無個性的顏色，但是可以通過特定的使用方法，使畫面整體更突出。在不破壞其他色彩感覺的基礎上提升整體。

白色與任何顏色的反差都很大。人眼對最明亮的白色頗為敏感。即使是相當低的明度下，白色的效果也顯而易見。海報B加入白色，瞬間被突出。

白色有著意想不到的效果。配上過于強硬的顏色則使之緩和，配上淺色則使之被強調。保持淺色原本的感覺，突出整體效果。

1.3 融合型配色

使用三屬性達到融合效果

與突出型配色一樣，我們采用三屬性（色相、純度、明度）來緩和過于喧鬧、醒目的顏色。突出時要增強三屬性的對比，融合時則要減弱對比色的對立。

靠近色相

使用同系色，畫面統一和諧

色相差越大越活潑，反之，色相越靠近越穩定。色彩給人感覺過于突出喧鬧時，可以靠近色相，協調各種色彩，使畫面穩定下來。

B圖使用近似色配色，表現出平穩安詳的感覺。而A圖紅綠色相之間變化幅度過大，流于散漫，給人一種不安定的感覺。

色相被靠近后稱為鄰近色，進一步靠近則稱為同系色，越偏離對比色、接近同系色，就越有平穩踏實感。

統一明度

明度差破壞安定感

即使色相差很大，只要明度統一，畫面整體就會給人以安定的感覺。這是在不破壞色相平衡、維持原有氣氛的同時，得到安定感的巧妙方法。

A圖明度差較大，產生活潑感。而B圖縮減明度差至零后，畫面整體變得和諧，給人一種安定的感覺。

無論多么松散的配色，統一明度后都會呈現出整齊穩定的效果。零明度差營造出踏實穩定的感覺，因此最好盡量擴大色相差，力求維持色彩之間的跳躍感。

色調靠近

氣氛的統一

色調也稱“調子”，表示色彩的感覺、品位。因此，可以把同一色調的色群歸為具有同一類色彩感覺。組合同一色調的顏色，則相當于統一了畫面氣氛。

A畫面組合有所偏高的色調，會破壞畫面的統一，而B畫面將鮮艷的色調換為明灰色調，畫面感覺統一和諧了許多。

如果畫面松散，缺乏統一感，則需要統一色調。統一至相同或相近色調后，原本混亂的配色將變得緩和穩定。

群化方法

通過群化法收斂混亂，將三屬性共通化

將混亂的配色群化會得到踏實的效果。所謂群化，就是賦予色相、色調、明度等以共通性，制造出整齊劃一的組合。畫面松散時，將三屬性的一部分共通化，會得到統一感。

A圖的配色過于混亂，色彩紛繁的效果使畫面整體顯得混亂。B圖的配色明度、色相以及色調都比較相近，畫面整體顯得統一和諧。

所謂群化，指的就是分組、共通化。將前面講述的明度、色相、色調等綜合地共通化后，產生群化效果，畫面收斂、緩和。

雙色調配色

同一色相的明暗兩色

所謂“雙色調”，指從相同或相近色相中抽出兩種色調的組合。最有代表性的雙色調是同一色相的單色與明色的組合。制造色差，或是組合進濁色，都能創造出豐富的色彩表情。

B圖的配色采用的是同一色相的淡色與暗色的組合雙色調；而A圖中的綠色與淡紅色的色相差過大，無法組合成相同或相近色相的雙色調。

雙色調組合類型

濃淡法

節奏感產生舒適感

濃淡法指按照色相或明度順序的配色。由于順序被明示出來，因此產生節奏感，給人以舒適的感覺。對畫面的一部分使用濃淡法配色，則該部分周報有著踏實的效果。

A圖中彩虹的配色排列松散，但頗為活潑；B圖中彩虹按色相順序排列后產生穩定感、節奏感，就會顯得既張揚又踏實。

色相的漸進

明度的漸進

莫里斯派·對比雙色調

莫里斯偏愛的配色

使兩組雙色調對比后，同時呈現出平穩與緊湊的畫面感，將雙色調具有的舒適感與色相對比具有的緊湊感調和至平衡，是活躍在19世紀的英國裝飾藝術大師威廉·莫里斯鐘愛的配色形式。

A圖由綠色的明、中、暗三階段構成的配色。由于是同一色相，所以畫面踏實，不過似乎太過單調而顯無趣。鑒于出現3個階段的顏色，應成為三色調，不過與雙色調效果大致相同。而B圖中加入對比色紅色系的雙色調。對比色效果強調了整體，雙色調的平穩感與色相對比的緊湊感共存。

組合身為對比色的雙色調，產生緊湊感，給人以自然的印象。

微差·品位浮雕裝飾

近似色相與小明度差

使用幾乎令人察覺不到的微笑色彩差別配色，會傳達出高雅寂靜的感覺。一般情況下，微差因其曖昧模糊感并不討好，不過一旦被有意圖地巧妙使用，會有意想不到的效果。想運用好微差，周邊色尤為關鍵。若不小心搭配進強色，則會瞬間破壞來之不易的靜感，稱為庸俗失敗的模糊配色。

A圖鮮艷的黃色破壞了整體的寧靜氣氛；而B圖去掉了鮮艷的色彩，包的色調具有微差的特點，微差配色表現靜謐。

微差配色可以營造出幽靜氣氛

重復法

通過重復融合整體，制造共同之處

在稍稍偏離的位置上放置統一色彩，會達到共鳴融合的效果。這就是重復法。一致的色彩不僅互相呼應，整個畫面也融為一體。

A圖頂部與下面的顏色沒有呼應，使得上下分離，破壞了畫面的整體效果；而B圖下面汽車的青藍色與頂部天空的青藍色呼應，形成一致的色相，上下便產生一體感，使得整體緊湊嚴密。

在偏離的位置上放置與主要色彩同色系的顏色，使得整體融合，產生統一感

利用白色間隔使畫面更柔和

在過于濃艷的配色在使用白色背景

白色的色彩度為零，可以說是完全中立的顏色，但是由于搭配方法不同，可以產生十分鮮艷的效果。白色可以令平淡的配色鮮明，也可以令濃艷的配色柔和。

A畫面全部是過于強烈的顏色，濃艷而令人膩煩；而B畫面換成白色背景去除了濃艷的感覺，畫面表現得柔和起來了。

如果強烈的帶有刺激性的色彩讓人感覺很浮躁的話，可以嘗試在中間插入白色間隔，這樣不僅減弱了壓迫感，也使這種顏色的特征更加鮮明生動

2.1 營造畫面氛圍

畫面的安排決定配色的成功與否

如果商品與畫面不一致的話，即使有了漂亮的配色也沒有任何價值。已完成配色的畫面能否與目光鎖定的方向一致是成功與否的關鍵。想要隨意表現一個快樂的畫面，如果用上等的格調和高雅的配色，就會令畫面混亂，無法傳達正確的意思。

大部分畫面由色調決定

決定畫面的三要素是色調、色相和對比強度。其中最重要的就是色調。色調換言之是“格調”，是和“心情、品位、興趣”具有相同語感的詞匯。選擇哪種色調進行畫面的配色，決定性因素就是心情。

色調

大部分畫面由色調決定

即使是相同的材料、相同風格的形狀，當色彩的色調發生變化時，畫面也會完全不同。色調在營造畫面氛圍的要素之中起決定性作用，如果錯誤地選擇了色調，無論在色相和明度上下多少工夫都無法修正畫面。

選擇的色調就決定了配色的畫面。如設計嬰兒產品，就不適合用鮮艷或嚴肅的色調。

色相

暖色與冷色

色相大致可以分為暖色和冷色。由紅色至橙色、黃色被稱為暖色，正如字面上的意義一樣，這些顏色給人溫暖的感覺。相反，由藍色至青紫色被稱為冷色，表現出清涼、冷靜的感覺。一方面，各自的顏色都與各自特有的氛圍相聯系。綠色、褐色是用來表現大自然的色彩，字色無論濃淡都散發著女性的氣息。

色相帶來不同的畫面效果

色相大致可以分為冷色與暖色，一級位于其中間的色相共4部分。以暖色為主體進行配色給人以溫暖健康的印象，以冷色為中心則給人寒冷的印象。

對比強度

加強對比凸顯活力

組合色彩之間的色相之差、明度之差和純度之差稱為對比強度。增加對比強度可以增添活力，減少對比強度則顯得沉穩。想要創造富予活力、精神飽滿的畫面就要增加對比強度，想要表現靜謐高雅的畫面，就要限制對比強度。

A圖中的運動鞋色相對比較小，給人穩重的印象；反觀B圖的配色色相對比強烈，表現年輕人的朝氣蓬勃。

面積比

利用大面積比使畫面鮮明銳利

即使使用相同顏色的搭配，當面積比例改變時印象也會隨之改變。增大面積比（大小差）可以產生輕快的動感，相反，減小面積就會帶給人輕松愉快的印象。

A圖中的橙色地面在畫面中占據了相當大的面積，給人以輕松舒適的印象。較少地面橙色的面積，畫面變得銳利鮮明起來。

2.2 色彩印象指南

檢查畫面的差別

如果想要傳達的內容與畫面的配色產生分歧，那么無論怎樣美麗的配色都不會有任何效果。觀看者的印象與配色所表達的畫面無法產生共鳴，那么無論怎樣美麗的配色都沒有任何意義了。

男性——冷靜且有力的形象

令人感覺到男性特征的色彩，必須具有強大的力量。表現強大力量的純色，接近純色的暗色都是符合男性形象的色彩。

女性——冷溫柔親切的形象

和藹、親切、溫柔的色調與保守色調的對比是關鍵因素。以紅色為中心的暖色十分有效。另外，紫色是可以表現女性溫柔的特殊色相。

寒冷

如果只用藍色為主的冷色進行配色，就可以營造出冰天雪地的寒冷感覺。增大明度差能夠進一步強調寒冷的感覺。

涼爽

以冷色為主的大部分色相，減小其對比強度即可減弱寒冷的程度，使畫面表現出涼爽的感覺。由于亮度是主要因素所以要避免使用強色調。

溫暖

橙色、紅色、茶色等以暖色為中心的色相用來表現溫暖。減小對比強度就可以營造出溫暖的感覺。使用任何色調均可。

炎熱

加入對比色相更能夠強調暖色。純色色調是基本要素，素雅的色調與明亮的色調都無法表現出炎熱的感覺。

活力

朝氣、活力、休閑

可愛·浪漫

都市氣息·優雅

略顯素雅的明亮色調帶給人平靜和安詳的感覺。表現出橙色生活的優雅氛圍。

豪華感·高級感

將暗色色調放置在純色的旁邊，表現出豪華氣質。即使是同樣的暗色，由于被放置在離純色較遠的位置上而失去了鮮艷色澤，豪華的氛圍也一下子消失不見了。

自然之美

樹木的綠色、大地的褐色使人直接聯想到大自然，心情也變得安定祥和。

力量·速度

充滿力量的畫面不可缺少重量感，但并不一定適合于表現速度感。速度感是以鮮艷的純色色調為基調，而力量感則與鮮艷的厚重色調相吻合。

幻想·神秘

同色系色彩帶來幻想世界的縹緲感。

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“價值”在百度百科的解釋是————“價值屬于關系范疇，從認識論上來說，是指客體能夠滿足主體需要的效益關系，是表示客體的屬性和功能與主體需要間的一種效用、效益或效應關系的哲學范疇?！?br style="outline:0px;margin:0px;padding:0px;" /> 因為一些外部原因，讓我最近一段時間都在思考一個問題，作為一名設計師，我的價值是什么？？？我的設計能力。那我設計能力的價值是什么？？？完成產品視覺的呈現，幫助項目上線和產品落地？
當這個回答擺到我面前的時候，我竟然有了一絲的不安。
因為在我看來視覺呈現這只是能力，并不是真正的價值。如果作為設計師只是這樣的能力，你會發現在團隊的位置是很容易就會被頂替的。
那作為設計師的我，那如何才能讓自己不容易被頂替，體現自身價值到底是什么就成了重中之重的事情。
那體現自身價值之前，我需要去知道設計價值是什么。設計價值說到底就是解決問題，從而帶來了想要的效益。

那我需要思考的方向（我工作主要方向B端產品）

一、設計師解決了什么問題
1、發現問題
2、定義問題
3、分析問題
二、設計師如何解決的問題
1、明確設計目標
2、制定設計策略
三、設計師如何驗證問題是否解決
1、收集用戶反饋
2、跟蹤數據指標
四、舉個例子
五、總結一下

 

第一步：「設計師解決了什么問題」

發現問題、定義問題、分析問題
一開始工作的時候很長一段時間都是被動接需求、找參考、輸出設計稿，這樣一個流程下來，解決的問題無非就是如何用設計呈現需求的過程，設計師的價值發揮就會非常有限。所以如果想發掘更多設計價值，就需要轉被動為主動，將設計前置，從業務出發去發現問題（通過分析項目背景/目標、用戶調研、行業/競品分析等）、定義問題（問題出現的原因是什么？用戶的原因？還是產品本身的原因）并且分析問題（細化出現問題的原因，給出解決問題的方案）

第二步：「設計師如何解決的問題」

明確設計目標、制定設計策略
雖然如何解決問題每個人的側重點都不一樣的，但是設計目標作為體驗提升的開始，正確的設計目標決定了提升的方向，而設計目標可以由產品目標（提升某個具體的指標、提高用戶的操作效率）和用戶目標（用戶的想要得到什么、用戶使用產品的痛點是什么）的推導出來。目標有了就要落地去實現，作為設計師，設計策略是落地的重要一步：統一規范、縮短操作路徑、提升用戶滿意度等等

第三步：「設計師如何驗證問題解決與否」

收集用戶反饋、跟蹤數據指標
我們總是在主觀的評價這個設計好不好看、好不好用，導致設計的價值很難去真正的衡量。其實衡量價值最基本的方法無非就是你這樣做帶來了什么，結果導向是衡量設計最為標準的，也是流程閉環的最后一步，如果沒有結果，流程無法閉環，那設計價值也無法衡量。而產品上線后得到結果又是什么？無非就是用戶反饋是否滿意和數據指標是否達標。 

舉個例子

項目背景是在公司業務快速增長和用戶對于服務品質的訴求提升，加上客服團隊一直處于被動依靠人力處理用戶問題的服務模式的情況下，排除大幅度疊加人員的方案，希望通過數據驅動+服務產品智能化的方式來對客服體系的升級。從而提高客服人員的工作效率，減少公司的招聘成本的同時提升用戶的體驗，最終實現公司業務的快速增長。

第一步：「設計師解決了什么問題」

1、發現問題

通過項目背景不難發現其中問題所在：在不增加人員的情況下，當前客服團隊的服務模式，已經滿足不了現有的業務增長趨勢和客戶的品質訴求。

那我們需要做的就是解決服務模式的問題。

服務模式有什么問題呢？一直處于被動依靠人力處理用戶問題。

2、定義問題

為什么一直處于被動依靠人力處理用戶問題呢？

· 用戶一遇到問題就去找客服，用戶做不到遇到問題可以通過自我查詢或者其他不依賴客服的方式來解決。

· 客服人員能力有限，每天的用戶承接量大，重復性問題多，問題處理流程繁瑣，導致單個問題處理時間較長。

3、分析問題

排除人力堆加的方法以外，如何才能解決服務模式的問題呢？

方法就是

增強用戶自主解決能力：自主渠道的升級，實現渠道擴增和業務分流，通過內容分層，簡化用戶查找問題的流程，培養用戶自主解決能力的心智模型；引入智能機器人能力，實現簡單性、高頻率問題由機器人代理解決。

提升客服解決問題能力：調整問題的優先級排序，優先解決重要客戶的問題，減少重要客戶的投訴和流失；尋找問題處理流程的機會點，減少客服單個處理時長；分析不同程度客服同時處理問題量的數據，限制客服最大承接量。

既然問題已經確定了，那就要去解決問題。根據對問題的分析結果，該如何轉換為設計呢？

第二步：「設計師如何解決的問題」

1、確定設計目標

結合產品目標（自助渠道升級、產品智能化/數據化）+用戶目標=設計目標的推導公式

產品目標是產品經理/需求方給到你的，但是用戶目標則是設計師自己調研分析得來的

----用戶想做什么？

用戶想快速解決遇到的問題

----客服想做什么？

客服想輕松快速的幫助用戶解決遇到的問題，完成工作中的KPI指標

----用戶的痛點？

用戶在自助渠道找不到答案，于是遇到問題就找客服去解決問題，智能機器人的回答也解決不了問題，所以需要找人工客服，但是需要等待很長的時間

----客服的痛點？

每天高負壓的的工作環境，枯燥重復的工作流程，敏感繁多的考核指標。

2、制定設計策略

那在確定好設計目標之后，就需要通過制定設計策略，以達到設計目標。

注意：我們在做設計之前，必須要確定設計目標。因為目標是方向，不然做到最后發現自己做的設計沒有解決產品目標和用戶目標，那就是白白的浪費時間，也說明自己做的設計是又問題的。

第三步：「設計師如何驗證問題解決與否」

項目上線后，我們需要去收集用戶反饋，關注我們設定好的指標去衡量、驗證構建的設計方案是否解決用了用戶問題以及是否達成了產品目標，因為這樣設計工作才能實現一個閉環。

1、收集用戶反饋

可通過在產品上線初期以及上線一段時間后進行調查問卷的發放，通過調查問卷得到用戶在使用新的產品的感受，直觀感受產品迭代后的反響，同時也可以為下次的迭代提供方向和依據

2、跟蹤數據指標

從產品目標我們可以看出，我們的數據指標就是提高用戶對自主渠道的使用率，那我們只需要在自主渠道的頁面增加一定的數據埋點：頁面點擊率、頁面瀏覽時長等等

總結一下

寫了這么多，才發現自己現在欠缺的，還有環境欠缺的。所以冷靜的理一理自己的工作的流程，多關注業界的動態。主動的將設計前置，提升自己的價值，提高自己在團隊/項目中的話語權。不然如果只是簡簡單單的設計呈現，自己永遠處于被動挨打的狀態，沒有話語權，沒有價值體現，隨時都有可能被替代。

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令很多產品新人非常頭疼的會議就是需求評審，害怕在會上“懟”不過研發，也害怕被“懟”的“體無完膚”。本篇文章里，作者圍繞需求評審會議的五個方面為我們全方位解讀要如何才能不被“懟”，一起來看看吧。

對于產品新人而言，日常最頭疼的會議就是需求評審。

在做產品的這幾年，筆者開過上百場需求評審會，曾經被研發在會上懟哭過一次，也遇到過研發和產品大吵半小時、最終有一方摔門而出的情況。

但這都是剛開始一段時間的慘案了，那時一想到要一個人面對近10個研發就戰戰兢兢瑟瑟發抖。而如今，幾乎每一次的需求評審都變得相當順利，時間和結果都能達到預期，甚至都不需要太多額外的準備。

很多產品新人擔心自己懟不過研發，但事實上，「懟」這個詞就把自己和研發置于了對立面。很多需求評審中的爭吵和爭論在會后看來是沒必要的，大多都源自于信息差和溝通能力的問題。

因此，今天想和大家分享下如何做好需求評審、不再怕被懟。本文將從產品、研發和團隊等多個角度來談，以下為目錄，希望大家能提前在心里有一個框架：

• 需求評審的意義到底在哪？
• 一次標準需求評審的階段和流程
• 如何很好地進行需求評審的會議管理
• 需求評審會上，前端、后端和測試分別都關注什么？
• 3個壓箱底的需求評審技巧！

一、需求評審的意義到底在哪？

直接用一堆正確的話來告訴大家需求評審的意義，可能并不會有太深刻的體會。所以我們不妨另辟蹊徑，一起來試想一下：如果一次迭代沒有任何需求評審、研發完全按照產品需求文檔進行開發，會有什么樣的結果？

看起來貌似節約了大量的溝通時間，也避免了團隊內的爭論和爭吵，但實際開工之后呢？

一方面，在開發過程中，研發發現出現了部分需求遺漏、有些看似一句話的需求實現起來成本反而非常高、有些需求未考慮到數據修復、數據查詢量過載的風險等，這時候，經驗豐富一些的研發會主動找到產品進行討論并要求進行需求變更，而另外一些研發新人可能就埋頭照做了，到真正上線后才發現實際有一大堆問題，甚至可能造成不可挽回的損失。

另一方面，產品上線之后，銷售和售后部門的同事發現需求是滿足了，但卻一點都沒法用，這時候，客戶也接二連三的反饋系統怎么越改越難用了，根本沒法解決他們的問題！

這樣看來，省去了需求評審之后，產品經理的工作雖然「單純」了很多，但卻很難兼顧全局，也無形中將所有的風險和壓力擔在了自己一個人身上，浪費了團隊的智慧和經驗。

因此，一場好的需求評審能夠幫助我們很好地管理需求方（業務/銷售/售后部門）的預期，同時也能通過一次次評審和糾偏，幫助整個產研團隊就需求場景和優先級達成一致，及早進行風險評估及查缺補漏，有效提升團隊開發效率和產品可用性。

那么，接下來我們就來看看一次完整的需求評審是怎樣的？

需求評審的本質分為2個維度：其內容是用于需求評審，其性質則是有組織的連續性會議。因此我們把需求評審拆解為：需求評審+會，即需求評審流程和會議管理2個方面來講。

二、需求評審流程

不同公司不同業務不同客戶的需求評審流程都有所不同，有些只有1次，有些要開3、4次。但是，無論開幾次，其本質都是在主要和2類人開會：需求方和研發。

B端產品經理的需求方一般是老板、甲方爸爸、業務部門、銷售部門和售后部門等，無論你們公司具體業務如何，需求評審的第一步都是要和需求方確定5W1H中的為什么做（why）、什么時候做（when）以及大致做什么（what）。

第二步則是先和研發部門同步前面討論好的why、when和what，再和大家一起討論具體做什么（what）、誰來做（who）和怎么做（how）。

那么，下面提供一個較為通用的標準評審模板，分為范圍評審、低保真評審和方案評審3次。

1. 范圍評審

• 評審目標：明確需求范圍，難點在于明確不做什么
• 文檔準備：內容需要包含需求場景、需求清單、客戶調研報告、競品調研報告等
• 參會人員：產品、需求方（業務、銷售、售后、老板等）
• 評審產出：達成一致的需求范圍清單

（Axure頁面列表）

（通過用例圖描述需求場景）

2. 低保真評審

• 評審目標：初步明確大致的樣式交互及業務邏輯方案，難點在于做好需求和成本間的衡量
• 文檔準備：低保真稿（包含核心業務邏輯說明及核心頁面交互）
• 參會人員：產品、需求方、研發（前端、后端）、UI/UE
• 評審產出：就核心業務邏輯及核心頁面交互達成一致

3. 方案評審（或稱高保真評審）

• 評審目標：關注粒度更細的方案細節，難點在于邏輯覆蓋的全面程度
• 文檔準備：高保真稿（包含全部業務邏輯說明和頁面樣式交互說明），是可以直接開始研發的終稿
• 參會人員：產品、研發（前端、測試）、UI/UE
• 評審產出：理想狀態下，就全部業務邏輯和頁面交互達成一致

以上就是較為常見的3次需求評審流程。但是需求評審只是一個里程碑，產品經理大部分的時間都花在每兩次會議之間的文檔準備中，要不是在和需求方掰頭，要不就是在和研發掰頭。

三、如何很好地進行會議管理？

第二部分就來看看需求評審相關的會議管理內容。

大部分人在做產品經理之前，極少有會議組織的機會和經驗，更多都是在被動參會。而一旦入行產品，就需要開始頻繁組織各種各樣的會議，而需求評審就是其中最不可避免的一類會議。

曾經有同事分享過羅伯特議事規則，也有一類專門做會議組織研究的咨詢公司。由此可見，會議組織其實是一門非常高深的學問。

《羅伯特議事規則》（Robert’s Rules of Order，RONR）是一本由美國將領亨利·馬丁·羅伯特于1876年出版的手冊，搜集并改編美國國會的議事程序，使之普及于美國民間組織，也是目前美國最廣為使用的議事規范。

作品內容非常詳細，包羅萬象，有專門講主持會議的主席的規則，有針對會議秘書的規則，當然大量是有關普通與會者的規則，有針對不同意見的提出和表達的規則，有關辯論的規則，還有非常重要的、不同情況下的表決規則。

但這里不展開來講（筆者自己也沒有掌握那么深），就只和大家分享一些較為基礎的會議管理方法，只要能夠很好地服務于需求評審和日常工作即可。

從時間角度來看，一場會議可以分為會前、會中和會后3個階段。那么每個階段我們都需要做什么呢？

1. 會前準備

• 準備會議資料：需求評審則需要按照評審內容提前準備好文檔，并根據實際情況提醒大家提前閱讀并做好問題整理
• 創建會議：盡量提前2-3天拉會，給參會人留有充足時間調整其他日程和準備本次會議；并在日程中提前告知會議目標、會議資料地址等信息

2. 會中把控

需求評審過程中，最主要的3個點就在于節奏把控、爭論處理和情緒管理。

節奏把控：

一般而言，產品是會議主持人，那么自然就擔當著會議節奏把控和主持的角色。當角色眾多時，其實是比較容易出現討論內容溢出的問題，大家一聊開就上頭了，結果導致會議開了足足幾個小時都還沒有產生定論。

所以，需求評審中產品要做的第一件事就是把控整個會議的節奏，既要及時把聊得起興的大家拉回評審中，還要盡量按照參會人的精力去做好節奏的規劃，讓整場會議高效而輕松。

如果你剛剛入門，還不知道怎樣能夠很好地把控節奏，那么可以嘗試提前根據評審內容進行時間和會議內容規劃。

例如，前10分鐘同步信息和背景，中間10分鐘講權限業務邏輯模塊，然后預留5分鐘時間討論，接下來繼續講權限配置的頁面交互，再預留5分鐘時間討論等。全程盡量嚴格按照自己的議程來，看看實際情況和自己規劃是否相符，如果出現不符合，那么問題出在哪里？后續怎么進行改進？

多來幾次，你就會有不錯的節奏把控能力了，甚至于整個會議實際開完的時間和你預期的時間相差不了幾分鐘。

爭論處理和情緒管理：

需求評審中出現爭吵的原因常見于以下幾點：

• 表達或理解不準確，導致出現了信息差
• 情緒管理不佳，一上頭就開始對人不對事
• 會前就需求溝通不足，導致會上出現較大分歧

既然是團隊中很多角色坐一起評審，每個角色的視角和關注點不同，那么自然會出現很多討論點甚至于爭論點。那么，當會上有2個人產生了爭論時（通常是產品經理和其他人），怎樣處理才比較妥善呢？

首先最重要的一點，做好自己的情緒管理。

在一場需求評審過程中，產品經理既是會議主持人，又是參會人。如果你自己都亂了，那么整個會就尬在那里沒人收場了。所以，一個成熟的產品經理需要盡量顧全大局、擺正自己的心態，盡量以結果為導向、對事不對人。

其次，換位思考，嘗試先根據對方表達的看法去梳理他的思路，然后用自己的理解復述一遍，看對方是否認可你的理解。接下來，再根據你的理解去進行判斷并闡述自己的觀點，看是否能夠得到對方的認可。

最后，如果實在在會上沒法溝通，那就告知大家：自己會先記錄下待討論的問題，會后再進行討論，后續的議程繼續。「下來再討論」真的是一句解決會上沖突的萬能金句。

3. 會后同步和跟進

會議結束之后，確實可以長舒一口氣，開始準備下一階段的工作了，但注意：會后還是需要做好會議紀要、會議同步和后續問題的跟進。

筆者的需求評審會議紀要一般分為3部分：待討論、待完善、已確認。

• 待討論：指會上的遺留問題
• 待完善：指會上確認要改的問題，后續自己要完善在文檔中
• 已確認：指會上討論得出要做/不做的結論的點

整理好會議紀要后，及時將內容同步好發給參會同事，如果后續還有待討論的問題，則與相關人員定一個討論的待辦，避免大家忘記。

這里其實想分享一個筆者和UI小姐姐之間蠻有意思的小故事。

低保真評審時，我們還會順路確認好UI出圖的范圍。因為大多數都是產品帶電腦投屏，所以自己會順手記錄下UI出圖的范圍并發給UI小姐姐。本意是為了更好地把控會議后續質量，沒想到這個順手的行為得到了UI小姐姐的肯定。

從這個小故事中，筆者發現，如果日常能夠在需求評審中的灰色地帶稍微多做一些、多為對方思考一些，那么，整個團隊互相之間的信任和協作會越來越nice～

四、評審時，前后端/測試都關注什么？

前面和大家分享了完整的需求評審流程，現在就來帶大家換個思路，看看前端、后端、測試在一次需求評審中都關注什么？

以下素材來源于筆者和研發同事們的親身采訪：

后端：

• 關注方案可行性的評估，重點在需求邏輯可行性、技術難度、工作量和改動成本上；
• 關注需求邏輯的覆蓋度，幫助產品經理做好邏輯的查漏補缺
• 關注研發過程中的實現風險

前端：

• 關注需求場景及業務合理性
• 關注頁面樣式交互，為產品經理提出一些更合理的樣式交互建議
• 關注技術方案和成本評估，尤其關注新頁面中交互與已有統一標準組件的評估

測試：

• 關注需求的邏輯性及合理性
• 關注需求描述的準確程度、是否排除二義性等（認為好的需求文檔應該是一把標準的尺子）
• 關注整個迭代的質量風險及進度，保證交付的穩定性

從上面的回答中能夠很明顯的看出不同角色看待需求的視角。當我們要將需求講給不同的人聽時，就要提前站在他們的視角和關注點去思考問題，獲得更多溝通的前提信息，從而更順暢地進行溝通。

五、3個壓箱底的需求評審技巧！

從被懟到在現場止不住的哭，再到現在可以輕輕松松開玩笑回懟研發，筆者踩了很多坑、也積累了一些經驗。所以，最后就和大家分享3個壓箱底的需求評審技巧！

1. 先零售溝通，再批發溝通

此處標題來自邱岳《產品訓練營》中的內容，指我們在做需求評審的時候，不能把各式各樣的問題全部都堆到1-2h的需求評審會上來解決，而是應當先和相關人私下進行討論（零售溝通），取得共識后再和相關角色統一進行討論（批發溝通）。

因為，一場需求評審中往往會出現來自不同部門的不同崗位和角色，每個人的關注點都有所不同。如果，所有問題都在會上一并討論，那么不僅容易范圍溢出、干擾討論，也容易耽誤他人時間、讓聽眾失去了耐心。

例如，本次迭代中課次和班級的關系到底應該如何設計？班級和課次是1對n還是n對n的關系？這明顯是與后端直接相關的問題，那么，在需求評審前，這類問題就需要提前與后端同學溝通確認好，會上只討論大家公共關注和需要共同確認的問題。

這樣一來，整個會議中大部分時間都在做同步，小部分時間在討論一些公共問題及小問題，整個會議的效率會得到極大的提升。

2. 識別并搞定關鍵人

項目管理中有一類管理叫做「干系人管理」，指的是我們需要識別項目中的干系人stakeholders，并對他們進行一定的管理。

而我們則可以把需求評審當作一次小型的項目，項目如果要順利推進，就需要對其中的干系人做好管理。而干系人中，又可以根據話語權及意見影響程度分為關鍵人和追隨者，用一句互聯網黑話來形容就是找到關系人中的「抓手」人物。

因為，需求評審中不僅角色眾多，人員也很復雜，很難兼顧和滿足每一個人的想法。因此，在大方向上，我們就需要提前去搞定關鍵人，因為他們擁有更多的視野和做決策的信息，某種程度上，也是意見領袖。

如果你的想法和大部分人都不一致，那可以先嘗試和關鍵人進行溝通。在取得關鍵人認可后，再去推進那些想法搖擺不定或者沒有太多主觀想法的人，整個過程相對就會順利一些。

3. 適當放權，避免太過獨斷

不知道大家有沒有做過DISC性格測試，筆者身邊大多數產品經理都是D型居多，即支配型/控制者Dominance。

D型行為風格的關鍵詞是：積極進取、爭強好勝、強勢、愛追根究底、直截了當、主動的開拓者、堅持意見、自信和直率。

但是這類人也往往具有以下這些缺點：

不知道你有沒有躺槍，D型人格的產品經理在需求評審中一些問題的討論上難免會有些過于強勢。當然，大家都知道天才產品經理喬布斯就是一個極度強勢和獨斷專行的人，但我們大部分人都難以達到那樣的高度，如果真的像喬幫主那樣處事，可能最后就只能被迫做一個全棧產品了吧。

因此，在需求評審中我們需要對自己的決策做出一些取舍。大方向上一定要堅持自己的想法和意見，而一些優先級低的需求和細節可以適當放權，給予團隊一些發揮空間，這也算能夠堅持自我想法的一種迂回之策吧。

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如何選擇合適的B端設計風格？

1.B端后臺分類：

根據服務對象劃分：

一類支持有C端前臺，支持前臺產品管理各種資源。第二類服務企業，提高企業工作效率和營收。

根據后臺功能：

1.監控運營：時效性強，旨在實時反饋異常情況，快速判斷下達命令，回復信息、多用于數據控制中心。

2.數據分析：數據結果的對比和分析趨勢，時效性要求并不高，了解整體和各部分數據水平，助力決策。

3.記錄管理類：主要用于人員、設備、資產等增刪改查，文本信息容量大，頻繁便捷的操作。

4.系統配置：權限配置、設備功能配置，操作為主。

2.后臺深淺兩大風格分類：

淺色：適合文本信息多密集的表單列表類后臺，淺色更符合人眼白底黑字的閱讀習慣，瀏覽速度更快，信息獲取效率更高。

深色：圖像信息密集的后臺適合圖片、數據可視化圖表等；深色對彩色的圖像信息襯托更強。信息獲取速度較慢，長時間可能視疲勞。

3.作者常向產品方提供的風格參考

較常見

1. 經典商務風（導航深、內容淺）——專業、高效、成熟、可信賴（對照深色西裝人物形象）

   優點：市面最常見的風格，普世性高，大多數用戶可快速接受，層次分明

   缺點：視覺缺乏記憶點

 2.輕量科技感（導航淺、內容淺）——簡潔、明快、輕量、年輕（對照白襯衫打領帶男性）

      優點：視覺清新明快更年輕化更輕量，對其他文本及圖形展示包容性高，就像A4白紙一樣容器存在感弱

      缺點：純白色導航+頁面層次略曖昧。

 3.藍色科技風（導航中、內容中）

      適合：適合科技屬性強的產品界面，圖像圖形展示

      缺點：對其他色彩信息有干擾，持續性長時間觀看易視覺疲勞

 4.暗黑科技風（導航深、內容深）

      優點：對色彩表現力強

      缺點：密集文本信息獲取速度會下降，持續性長時間觀看易視覺疲勞

4.精準選擇風格時可以進一步的考慮：

1.整體行業風格

比如美妝和科技行業的整體設計基調就不太相同。

2.產品想要傳達的氣質：

理性可靠 or  簡潔輕松輕量 or 關懷普世 or 酷炫吸睛….這個可以和相關產品經理、銷售共同商討

3.目標用戶的群體特點及喜好。

根據目標用戶的性別、年齡層、受教育水平，審美水平考量（可能包含多種角色，選取1.2個核心角色為參考）帶入目標用戶工作場景及愛用物常用物品味，去判斷基調。

如主要用戶群：40+男性用戶，本科以上受教育水平，使用windows電腦進行專業管理操作，審美傾向明確內斂。

如主要用戶群：20-40歲，男女比例約6：4；大專；操作水平參差

4.使用場景及高頻的操作。

例如：最常使用數據分析管理，需要快速閱覽多條數據，對數據進行比對，更適合淺色風格展示表單數據。

5.判斷獨立的平臺是否為獨立開發

獨立開發的，可以采取更獨特設計。若平臺很大需要不同外包公司的合作屬于整合類平臺則更注重設計的包容性。

5.如何讓后臺設計更具特色：

1. 
   

   重點色的使用

   
   

“731配色比例”70%的面板色，30%的導航面板色，10%的強調色。（這里的用色比例可以根據內容具體再去調節只是大概比例）品牌色或重點色：強調行動關鍵點、重要信息高亮、圖形化說明等。強調色用就要用的像蛋糕上的櫻桃。起到畫龍點睛作用即可。

2.圖標的優化

后臺高頻出現的圖標，值得我們花時間去統一設計打磨，調整圓角粗細疏密，符合整體界面氣質。從圖標庫里拖出的圖標很多在線條粗細上是不統一的，好的設計在細節處也要動人。

B端工具類圖標識別性第一，美觀性第二。B端導航圖標更多是在基礎造型上打磨，不需要加花里胡哨的漸變、投影，導航圖標一般在24px-16px大小，太復雜反而看不清。在區分狀態的時候可以考慮加點品牌色

3.空狀態小插畫

空狀態插畫是B端設計師少有能發揮自己繪畫天賦小巧思的地方。

圖形化狀態語言，輔助用戶理解內容?？梢詫a品機械蒼白的文案設計表現的更加具有溫度，具有引導性。讓乏味的工作出現一些共情小彩蛋，有趣的插圖動畫可以緩解等待的焦慮。

4.登錄注冊頁

純色背景卡片式：簡單大方更聚焦登錄操作

插畫背景：場景化展示產品的功能及亮點，讓用戶更有心理預期

幾何圖形背景：最后和品牌圖形相關，加深用戶對產品的品牌印象。

照片背景：相關場景或產品類型，具象圖片信息更直觀

5.圓角的大小

不同大小的圓角傳達產品不同的氣質，大圓角親和、小圓角精致、中等圓角大眾中庸。

6.優化信息層級

優化信息層級，區分信息主次可以使閱讀更快，操作更快，界面更有節奏感。

這時候你就是那個考前畫重點的老師

判斷一個頁面里最重要的是那些信息或操作，強化它！并弱化輔助信息；

判斷一個模塊里那些是重要信息，強化它！

6.新人需要避免的雷點：

1. 追求炫酷的視覺效果舍棄操作效率。比如追波風滿屏花里胡哨的卡片及面板，滿屏大投影及高飽和色彩。對于B端界面來說信息噪音太多，反而干擾信息獲取效率。

   
   

2.反常規用戶習慣的操作。尊重用戶習慣，不要為了個性化去嘗試改變，不要妄圖改變用戶的操作和認知的慣性。慣性思維大于設計思維，曾經遇到過產品因為右手操作所以要把導航放在右邊的離譜例子。

3.數量多，動靜大的夸張的動效。B端與C端不同的地方在于希望操作者沉浸式工作，遵循非必要不打擾。之前看過一個反面例子后臺，在每一步操作后都出現大的場景動效鼓勵完成，如果作為一個長期使用的工作者，我會覺得每次完成任務都需要等待動畫完成可能只需要2-3s也很浪費我的時間。

4.新人建議多看Antdesign和Element等成熟的組件，創新類組件樣式，最好和和開發商量是否能夠實現。

5.在確定主要風格及2-5張主要頁面后，就應該著手基礎規范（色彩字體等，不然后面越做越亂）。

6.一段時間一個審美，同一界面中的元素風格不統一。

7.避免大面積使用高飽和高明度的色彩，及曖昧含糊的臨近色彩。長時間使用眼睛會累，產生不耐煩焦躁的負面情緒。

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免責聲明：藍藍設計尊重原作者，文章的版權歸原作者。如涉及版權問題，請及時與我們取得聯系，我們立即更正或刪除。

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前言

“直播”作為一個大熱領域，用戶規模早在 2020 年就突破了 5 億大關，在“直播+”的模式下，電商、教育甚至是醫美，都能在直播領域下找到新賽道，并產生持續性獲客。但就是這樣一個核心領域，具體要怎么分析復盤，卻鮮少看到系統化的文章。本文主要是結合我近期參與產品直播項目的思考，總結了自己的一套直播復盤方法論和大家分享。

為什么要做直播復盤？

雖然“直播+”模式已成為行業趨勢，但在產品接入直播模塊而產生的付費效益又不明顯時，其存在的意義和價值仍時常被挑戰，因此首要的就是驗證其價值；

同時，新領域缺乏可復用的方法論，只有不斷探索、優化、沉淀才能促進其健康化生長；

最后，在產品范圍下的直播領域，定向吸引的還是產品用戶為主，持續挖掘探索直播能為產品開辟的新賽道，為產品帶來拉新，是“直播+”模式對于產品的直接價值體現。

直播復盤怎么做？

直播具備快節奏性和強競爭性，在兼顧快速復盤的同時，還需要考慮階段性的整體化的對直播數據進行監控，因此需要將直播復盤分為快速復盤和階段復盤 2 個大方向。

1. 快速復盤

在直播結束當天或隔天對昨日數據進行快速復盤，此時重點關注單期直播下的直觀數據表現和用戶反饋。目的是獲得沉淀當天直播的經驗并快速應用至后續直播中，是一個不斷 PDCA 的過程。

在復盤維度上，可以分為數據側和用戶側：

數據側中我們重點聚焦本期的數據表現，同時橫向對比其他直播期，去明確本期的數據表現

1）橫向對比時，需要將直播關注的 3 大核心數據（總人數、最高在線人數、評論人數、在線時長均值）與其他期對比，明確該期直播的“優劣”。

當期直播核心數據

2）聚焦本期時，重點關注直播數據的整體在線人數變化趨勢，定位到最高在線點，和直播內容擬合，能夠幫助我們定位直播的“高光點”。

用戶側中則更關注主播在播、用戶在聽和答的過程，包含：

• 直播過程中，用戶情緒、反饋異常的節點（如消極發言等），定位用戶可能存在的痛點。
• 固定同學作為“直播觀眾”時，察覺到的異常問題（如信息銜接不自然等），及時復盤。
• 在直播間的互動評論中，呼聲最高的內容，可以作為后續直播可以“返場”的內容，納入直播內容需求池中。

2. 階段復盤

在累計多場直播后，此時最需要的就是階段性的復盤，從宏觀角度對多期直播進行收斂分析，能夠幫助我們明確直播對于產品的核心價值，并定位核心用戶圈層、吸引點及直播應該要有的“節奏”。

在階段復盤中，除了數據側、用戶側外，我們還需要關注市場側：

數據側—不同于快速復盤，數據側我們關注整體宏觀角度上直播對產品的價值，以及直播整體的數據表現，熱點分布等

1）從直播對產品價值定位來說，在未探索付費的情況下，直播能為產品做的就是吸引新用戶，增加用戶活躍、延長用戶在產品內停留的時長上。

價值定位時關注的數據范圍

在明確價值后，就應該明確后續要如何把直播做的更好，這里數據上可以分為 2 個大的方向，一是熱點分析，二是直播節奏分析。

2）熱點分析上，需要從單期、分類、詞項拆解上看。首先，單期直播就是簡單地對單期直播數據進行排序，找到“好”的直播提煉其特征性；其次，分類分析上關注各類直播數據間的橫向對比，能從分類數據對比上，看出哪一類直播更吸引用戶；最后，通過對每期直播的標題進行詞項拆解，篩除掉無意義的詞項，再乘以對應期直播的人數，對每個出現 2 次及以上的詞項數據取出其對應的單期直播人數均值，即可定位到用戶最關注、最能吸引用戶的核心關鍵詞。

熱點分析

3）直播節奏分析上，得益于階段性復盤的龐大數據量，我們可以聚類出多期直播聚類下的直播趨勢線，在趨勢線上，亦關注 3 大核心點 “拉新、增長、流失”。

a. 用戶進入直播的高峰期（即新增高峰），可用于定位直播亮點，并對應布局以留住用戶

用戶進入直播節奏分析

b. 通過直播數據排序后的高于中位數直播、低于中位數直播的 2 種直播數據走勢的對比，我們能夠看出好的直播應有的數據走勢應該是什么樣的。以我這次分析的直播為例，能夠直觀看出，“差”的直播在增長黃金期都“爬”的很慢，而在黃金期后直播數據逐漸平緩，“差”的直播數據就成了定局。因此要做的就是在增長黃金期，去盡量促進增長。

用戶流入流出關系分析

c. 那么在增長黃金期，從產品策略來看，要做的是留住用戶？還是盡量去拉新？從數據上，我們有 2 種方式判別，分別是相關性分析和假設分析。在相關性分析中，將新增人數/流失率對標最高在線人數，以數據模型分析其相關性，從相關系數來看哪個指標與最高在線人數相關性最高，即影響最大；在假設分析中，我們可以將“低于中位數”的直播數據中的新增人數/流失率分別對標“高于中位數”直播的數據，其他保持不變，看哪種情況下，最高在線人數是更高，數據是更好的，就可以定位出更應該在哪塊發力。

用戶側—要明確直播受眾及用戶圈層，并針對這部分受眾的觀看體驗，進行服務體驗走查，更能夠幫我們明確后續業務重心、范圍及宣傳模式。

在用戶圈層上，我們對觀眾數據清洗，從年齡、性別、地域、渠道等各項維度去定位觀眾的特征。同時，考慮到直播本身是以產品為載體，其用戶圈層基本上與產品本身重合，但會存在一定差異性。因此，此處可以結合 TGI 分析，可以定位到直播用戶圈層相較于產品來說的差異點，從而更針對受眾進行直播內容調整。

用戶圈層分析

同時，直播本身因其特殊性質，也可類比至服務體驗設計的思維，因此在用戶側分析時，從直播前-中-后 3 個大環節上分析用戶行為、需求、痛點、快點，從而定位到各個環節直播優化的機會點，推進優化。

直播-體驗地圖

市場側—在市場分析時，我們不僅需要關注那些在直播領域做的好的同類競品，同時也要去多分析在受眾群體中，最近的熱門話題是什么，有助于后續在宣發時引出直播核心話題，也能夠帶領我們思考直播的新賽道，以協助產品拓寬其用戶圈層。

小結

直播作為互聯網新賽道，直播+的模式可用于產品宣發、獲客、促活等各個方面，挑戰與機遇并存。但正因為是新賽道，也相對缺乏體系化的方法論。本文主要是分享我在工作中沉淀下來的直播復盤方法論，也歡迎大家有什么見解或者想法也可以與我分享。

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編輯導語：數據分析有助于幫助我們獲知業務效果及其他效果反饋，然而當下企業在線下業務當中，不少數據都有所流失，這就要求企業尋找更有效的數據體系搭建方式。本篇文章里，作者就線下業務的數據體系搭建做了總結，不妨來看一下。

前言

在實際的業務環境下，能夠完全通過線上留存的數據搭建業務數據體系的情況主要還是以互聯網公司為主，有大量的線下傳統公司，是沒辦法通過線上數據的積累完成業務數據體系的搭建的，在這種情況就得通過不同類型的數據來源去獲取業務中可能涉及的數據，設計合理的業務數據體系，完成線下業務數據的監控、維護和分析。

01

如果是從數據邏輯出發，第一步應當是監控數據，就是我們平常一直說的看數據。

但在實際業務中，尤其是線下業務中，其實有大量業務沒有留存業務發生時點的數據，在業務的各個轉化節點的數據也很難及時獲取留存，大量的數據丟失。如果需要從監控數據開始，其實相對來說難度會很大，甚至有很多業務數據沒有合適的方式被留存下來，在日后的數據分析搭建中也無法起到作用。

所以，我更建議從業務的發展方向上入手，盡量細化業務流程，明確各個業務流程對部門業務到底有什么影響，核心業務流程是什么，優先從核心業務流程入手，根據業務流程的步驟完成業務數據的監控和留存。

舉個例子，如果對保險行業熟悉的朋友會知道，保險業所有公司都有“培訓”這個項目，甚至在保險業里面“組訓”、“督訓”都是很吃香的崗位，能夠在短期內積累大量經驗，往公司中高層走更快速，這個崗位主要的業務范疇就是“培訓”，培訓外勤、培訓新人、培訓合作渠道等等。

怎么評價培訓效果呢？依靠外勤人員的銷售量、銷售額對培訓效果進行評價，剩余對培訓效果的評價來自學員和更高級的培訓講師的打分。

其實可以從上述模式看出，對線下培訓這種業務模式的評判，對培訓崗工作人員能力、業績的評估其實很難通過以上評分模式進行量化，更不用說實際培訓效果的追蹤。

還是同個例子，如果要想追蹤實際培訓對銷售業務產生的效果和影響，要關注幾個模塊：

從培訓業務的目標出發，如果想從更細化的角度去關注培訓，會有以下幾個業務方會想要關注的點：

• 培訓的效果怎么樣，怎么評估培訓效果；
• 培訓效果和培訓人員的關系；
• 什么課程的培訓效果好；
• 不同類型的培訓課程能夠影響銷售人員的銷售業績；
• 不同類型的培訓課程影響銷售業績的時間長短。

所有這些關注點的數據，均無法從線上獲取，也很難追蹤（這還是僅僅線下業務在實際業務細化關注項提出后的一部分數據的數據量化和追蹤，如果要實現業務數據的獲取，就需要公司嚴格要求外勤人員反饋該類型數據，可想而知如果是溝通渠道獲取業務數據，就會顯得更為困難）。

在這種情況下，線下業務數據體系建立就需要建立嚴格且標準的業務數據體系，這需要與每一步工作流程相互契合，這個流程有點類似于線上數據埋點的過程，只不過因為業務不在線上，沒法在線上完成數據積累。

當然，線下數據埋點和線上數據埋點完全不一樣，因為缺乏線上工具的記錄能力，大量數據記錄只能依靠人力完成，如果想要通過人力完成這類數據登記匯總，就需要使用統一的工具，使用統一的數據字段、數據格式，這需要做到數據流轉記錄的標準化留存。

以上問題的解決方法除了需要依靠人力對數據進行核準清洗外，建議最好是按照統一的字段建立本地數據庫。

熟悉EXCEL或者WPS EXCEL的朋友會了解，這兩個軟件的處理能力隨著數據量的上漲會十分受限，如果是行數超過百萬級的話，是無法在EXCEL中操作的，會出現數據丟失。

同樣的，如果數據量在20萬以上，使用IF系的函數將會加重性能負擔，非常容易崩潰，尤其是當出現過去的某一原始主鍵重復出現的時候，利用EXCEL技巧實現等價FOR循環會變得更難。

這個時候我們會更傾向于在本地建立MySQL數據庫，可以利用MySQLworkbench或者NAVICAT對本地數據庫進行處理， 利用本地數據庫的字典表的字段完成線下交互數據EXCEL/CSV表格表頭字段的統一，在簡單獲取了線下匯總回來的數據之后利用update函數完成數據更新，形成本地數據庫。

作為參考，這個是阿里天池某次比賽的測試集數據源，測試數據集的文件不超過100M，模型處理后的預測集也就100M-150M，這部分數據條數約為20W，如果是數據條數在70-80W左右的線下數據，文件大小會達到超過200M，如果還需要清洗、維護這些業務數據，僅僅依靠EXCEL是完全不現實的。

既然要建立數據庫，線下數據的維護同步時間就極為關鍵，線下數據的收集端口需要明確，不同部門、不同渠道之間進行數據交互的人員要固定，交互時間要固定，否則就容易出現數據交互不清晰，導致最后在不同的統計節點的數據無法統一，不斷會出現數據重復更新的情況，不利于數據檢測監控。

這要數據監控和數據維護以及數據統計在同個周期內完成，同時還要確定所有數據的每一次更新都是以數據覆蓋的邏輯，即每一次新增更新的數據范圍和內容必須是完全新增的數據。

舉個例子，新增的數據版本為C，數據庫內現有數據版本為B，更早的版本為C，上傳的時候就不允許C版本的數據中含有A版本的數據內容，這樣會導致數據的轉化順序存在混亂，涉及時間續流的數據就出現問題。

02

以上是線下數據體系中數據監控和數據維護的部分，接下來我們聊聊線下數據分析體系的搭建.

和線上數據類似，所有的線下“埋點”的數據回收都是服務于實際業務數據分析的，可以這么說，我們要的不是數據，而是數據告訴我們的事實，以及我們根據歷史事實能推導出的合理預測，從邏輯方法論上面，就是歸納—演繹。

想進行數據分析，首要的是需要對歷史和現階段的事實情況進行歸納統計，這就需要加入線下“埋點”的數據進行統計分析，即，先深入了解知道自己的情況。

深入了解自己的情況可以從以下幾個方向去深入思考：

• 我們部門/公司實現盈利、績效評估的核心指標是什么，什么指標是業績反饋的核心指標（從律師來說是勝訴率，從醫生來說是治愈率，蒙牛公司是銷售額，德勤是咨詢服務的收益）。
• 當前部門/公司處在什么樣的階段（在不同階段下的核心指標是不完全一致的，像快要破產的公司的核心指標是清算）。
• 和核心指標有直接關聯的業務主要有哪些，這些業務的工作流程分別是什么。
• 歷史核心指標和當前核心指標出現了什么變化，這些變化主要源于什么工作流程上的改變？

了解了這些自身情況之后，還需要深入了解，那些和你在做一樣事情的人，在面對同類型業務核心指標的人，他們的工作情況、業務完成情況、實際業務流程轉化，和他們歷史的情況。

當然，所有的這些外部事實情況都可能不準確，這就需要從業人員實際判斷這些外部信息的準確性和可用性。

這些事實怎么得出？通過數據的形式。

這些事實怎么校驗？通過數據的形式。

舉個例子，還是以我們上說的保險公司培訓部門的例子。

假設當前保險公司的業務正常，市場正常，政策上國家沒有對保險市場提出什么更為嚴苛的政策要求，在這些條件下：

• 核心指標：保險專項培訓對實際保險銷售業務的影響大小；
• 當前部門所處階段：所有工作正常展開，外部競爭環境處在正常競爭環境下，無不良競爭情況；
• 和核心指標有較強相關度的工作業務流程：根據外勤需求主動拆分培訓需求-進行培訓項目篩選-制定培訓流程-設計培訓課程-執行培訓-跟進培訓結果；
• 歷史變動情況：歷史同類型課程的培訓量幾乎保持一致，培訓頻率也保持一致。

這些是相對比較概念化的事實，這時候就需要利用數據把所有的事實細化描述清晰，且所有的數據都需要和工作流程相關聯。

同時，所有的業務數據分析都需要建立“時間”的概念，我們可以畫一個時間軸來看這個業務流程：

每個業務流程下其實都需要一定時間完成當前工作狀態的信息收集，數據本身就具有時間的特性，如果是金融公司、金融部門，還會對數據的時間序列有更嚴格的要求，因此，數據本身就需要打上所屬時間的標簽。

在業務流程中，記錄每個事件發生時間點的數據，留存這些時間標簽下的數據，完成基礎數據源的匯總。

在分析中可以將分析劃分為幾層，可以先按“事前—事中—事后”的順序留存各個事件發生時點的數據，從中盡量明確有規律性的節點，例如：

• 從收到不同規模的培訓需求到實際舉辦培訓需要多長時間？
• 培訓完到培訓成果檢驗需要間隔多久時間？

這些時點的數據收集可以幫助你深入了解業務流程，在日后做到各類自動化有很大程度上的幫助，這就是業務體系初步建立之后再進行優化的工作了。

在關注了業務的核心指標后，找到能夠對核心指標產生影響的因素，將這些因素拆分成“事前—事中—事后”的形式，設定一定的主鍵完成數據特質化的積累。

以電商為例，電商可以以“訂單號—用戶ID”的形式，如果是在保險培訓的角度下可以參訓外勤人員ID作為主鍵，當然，不同的業務模式會有不同類型的主鍵，涉及的后續的一些數據內容也不一致。

還是以保險培訓為例，在培訓中有大量數據是沒有辦法輕松進行積累的，也同樣不能很明確地進行量化，這時候就要建立評分卡的制度，用于量化一部分難以直接估量的行為數據。

比方說，A講師培訓營銷技巧和保險學原理課程，兩門課程完全不屬于同一個課程體系下，在實際外勤作業中，營銷技巧所能給實際業績的增長是短期高效的，而保險學原理課程可能在提升外勤人員金融素養方面更為突出，可能在面對高凈值客戶的時候能更體現優勢。

這部分提升并不會很直接的在實際銷售業績上有明確的體現，這時候就會需要對實際的培訓效果進行分類歸納，建立不同評分評級制度。

類似于量化投資，這些數據都會需要和業務核心指標建模擬合判斷，根據歷史經驗，最好是建立相關的多元線性回歸模型，機器學習模型雖然在預測方面更具有優勢。

但是實際可解釋性并沒有那么強，在實際業務總結反饋的時候并不能明確的找出問題所在，所以在預測分析的角度還是更推薦從線性回歸的角度配合相關性進行分析。

希望分享的這些給現在還在線下摸索業務數據體系搭建的朋友們一些啟發。

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藍藍設計( www.skdbbs.com )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務

前言：如何讓你的設計更有價值，設計有價值代表你的方案有價值，你的方案有價值代表你的理論有價值、你的理論有價值代表你的專業能力體現，歸根到底，說明了什么人作出什么樣的作品的同時會帶來相應的價值。站在設計師的角度看，在公司里，屬于站在用戶體驗上的提出的設計建議或者設計方案，基于“以用戶為中心”理念和交互設計原則，通過自己的設計思維與專業能力，為公司創造更大的價值，不單只是一個美觀的輸出。

目錄：

一、設計行業的發展趨勢

a）設計與產品的關系

b）找到自身價值的重要性

二、了解設計師的價值分層

a）設計協同

b）推動業務增長

c）設計驅動產品

三、設計師需要具備的哪些思維？

a）雙鉆模型解決問題

b）“五度”設計成果評估模型

c）培養數據思維，利用數據提升設計的價值

一、設計行業的發展趨勢

a）設計與產品的關系

以前，設計師在團隊里的位置會比較尷尬，因為沒法驗證自己對業務的推動是否產生了什么明確的價值。而大數據的來臨，設計的價值變得顯性化，作為與用戶關系密切的設計師，善用好數據，可以發揮的作用其實很大。我們可以通過自己的設計思維與專業能力，為公司創造更大的價值，不單只是一個美觀的輸出。這就使得設計與產品業務關系越來越密切，是整個行業發展的必然趨勢。

舉一個設計以小成提高業務的實例。這是我之前做的分揀軟件迭代首頁的自定義配置組件。在改動前分揀首頁功能多，甚至有時候需要滑動尋找。尋找點擊率大概是不到16%，改動后提高到了40%，不消耗任何其他人力、物力成本，就可以用設計讓CTR翻倍。

設計目標：減少首頁模塊尋找的時間，加大成功點擊率，考慮延展性發展

現有問題：主次功能混淆、視覺點不夠集中、點擊按鈕不明顯

優化方案：1、主次布局調整，主上次下；2、面積放大提高模塊命中率；3、色彩區分主次按鈕；4、添加“?”自定義配置首頁主功能，加入人性化設計理念。

體驗連接：https://www.growingio.com/projects/lPQ7bOj9/product-analytics/heatmap/j9yvlyRy（賬戶/密碼miaomiao/liuge1)

b）找到自身價值的重要性

自身價值顧名思義就是你的工作成果會帶來什么價值，按照公司更看重我們的設計能給產品的發展帶來多大的價值。雖然職位的性質已經很明確你的價值的體現，但是這里注重成果的價值，設計師的成果更多是設計方案，方案成果的價值的接受度也是需要從易到難的漸進的。

舉一個設計價值體現的實例。這是我之前做的新Station組件庫——GM Design。設置組件和設計規范不僅保持了產品的統一性，且減少用戶在使用過程中的行為認知負擔，快速同事達成合作，還可以減少不必要的操作和排查，提高易用性。

設計目標：保持產品的統一性，減少認知負擔，降低時間和人力成本，提高易用性

現有問題：同個功能存在組件多樣、組件學習成本高、反復修改，

優化方案：1、建立組件庫；2、功能類型劃分，采用同一個組件的變形處理；3、組件集中化； 

體驗連接：https://lanhuapp.com/url/rKmeX 

二、了解設計師的價值分層

設計師的價值可以分為以下三層：設計協同、設計推動業務增長、設計驅動產品。

a）設計協同

一個完美的執行者，能夠在拿到需求后高效又完美地實現落地。簡單地說就是手上功夫好。

做好這個階段需要有優秀的專業能力，良好的溝通能力，并參與到產品的探索與構思中來。

舉一個設計協調的實例。Q2階段的B-Shop商城交互迭代。前期輸出設計基礎和設計規范，有助于開發高效實現，實時跟進UI進度和設計協助。在產品的探索中發現數字鍵盤組件的問題點，由于自己寫的數字組件具有局限性，導致體驗上無法滿足部分需求，如：輸入框的定位在數字鍵盤之上?；谶@個問題點，我們提出A/B方案，A方案是自己寫的數字組件，B方案是自己寫的數字組件延用原生的邏輯，從用戶測試得出，A方案是更符合用戶操作習慣。

設計目標：組件高效快捷輸入，側重交互體驗提升，視覺優化，提高易用性

現有問題：學習成本高、缺少設計基礎、信息分層不明顯、體驗差

優化方案：1、劃分主次信息，閱讀更直觀；2、建立設計規范；3、組件優化，符合用戶操作習慣；4、圖文結合，按鈕優化，加強頁面指導性

體驗連接：https://bshop.guanmai.cn/?cms_key=miaotest&timestamp=1561085945884#/product(賬戶/密碼miaomiao/1qaz2wsx)

b）推動業務增長

這個階段的設計師，會比上一個階段更能體現設計師的設計價值，并對產品產生一定的影響力。能在以用戶為中心的基礎上，推動業務的增長，所以這個階段的設計也被稱為UGD（User Growth Design）。

需要設計師具備用戶洞見力，數據分析能力，從這兩個維度出發，去熟悉業務、分析業務，從而推動業務。

舉一個推動業務增長的實例。Q2階段的采購APP的交互迭代。表頭的功能布局與標簽欄的“?”添加功能的調整，其實在用戶調研階段的熱力圖數據和觀察法分析得出，工具類移動端側重點在功能區，需要一目了然知道我的當前任務數是很重要的信息，且是高頻操作，所以放置頂部；標簽欄的添加功能是為了快速添加采購單據和詢價為目的，用戶群體特殊性，需要一鍵新建添加的需求。

設計目標：側重交互體驗提升，提高工作效率，提高易用性

現有問題：學習成本高、缺少設計基礎、操作路徑長、體驗差

優化方案：1、操作路徑簡化，采用路徑集合彈框；2、建立設計規范；3、組件優化，符合用戶操作習慣；4、一鍵新建“?”的功能，達到快速新建

體驗連接：http://station.env-bugfix.dev.k8s.guanmai.cn/purchase_assistant/#/login（賬戶/密碼zhangsan0001/ liuge1)

c）設計驅動產品

這個階段的設計師，在團隊中的價值可以說是非常大了。從被動的需求接收方，轉化為從戰略層，能主動提出需求的一方。也是UXD發展的終極方向。

三、設計師需要具備的哪些思維？

a）雙鉆模型解決問題

什么是雙鉆模型?

雙鉆設計模型由英國設計協會提出，該設計模型的核心是：發現正確的問題、發現正確的解決方案。一般應用在產品開發過程中的需求定義和交互設計階段。

雙鉆設計模型把設計過程分成4個階段：發現問題（挖掘）、定義問題（創意）、構思方案（制作）和交付方案（落地）。

采購APP進行雙鉆模型思維構建的基礎，提供交互迭代的底層設計理論支持，在挖掘需求階段，屬于用戶調研階段；創意階段，關注點在于問題梳理、實現目的、設計層面；制作階段，尋找潛在的解決方案；落地階段，解決方案的分析和驗證，輸出最適合一個。

b）“五度”設計成果評估模型

用戶體驗周期（由阿里巴巴UED提出概念）

用戶體驗周期指的是用戶與產品的關系隨著時間變化而形成的不同周期階段。用戶體驗周期可以分為「當前」和「長遠」兩個階段，每個階段中有不同的細分。

• 「當前」階段，分為 3 個過程：

• 觸達：用戶來訪問網站，包括第一次訪問網站的新用戶和再一次訪問網站的老用戶；

• 行動：用戶在網站上進行相關操作；

• 感知：用戶在操作完成后對產品形成的主觀感受。

• 「長遠」階段：分為 2 種表現：

• 回訪：用戶自己再次使用該產品；

• 傳播：用戶推薦給其他人使用該產品。

如何在具體項目中體現呢？下圖，運用一個具體項目舉例：

c）培養數據思維，利用數據提升設計的價值

項目與需求上線后，去驗證自己的設計是否有效地達成了目標。這個時候你就需要去看數據反饋。沒有數據就就沒有比較，沒有比較就不能進步。

關于數據的用處有很多，舉個例子，當兩個人對各自的方案爭執不休，分別覺得對方不好，但站在各自的邏輯上似乎都能說得通，那怎么辦呢？分別做一個A/B測試，數據不會說謊，哪一個方案更有效，一目了然。

那么如何將數據結合到我們的設計中呢？首先在設計前,我們需要先定一個目標，而每一個目標就應有一項對應的數據指標。比如，提高了某一塊的CTR（點擊通過率），提高CVR（轉化率），提高商品曝光、1/7/15/30日留存率等等。方便之后去驗證自己的的action是否完成了自己的Goal。

拿到了數據之后，還需要分析數據。不管是有沒有達到目標，都要去分析原因，進行復盤總結。復盤的好處是可以讓我們在這一次項目中吸取有價值的經驗—失敗了就找失敗的原因，方便以后避開同樣的錯誤；成功了就分析成功的原因，并將成功的策略復制運用到今后的工作中，增加以后的成功率。如此，不管有沒有成功，都能給我們帶來最大化的價值。我們也會更加的接近用戶、接近產品、接近業務。從而幫助我們進一步洞察用戶、挖掘新的需求。

小結：

以上就是今天所要分享的全部內容。再帶大家回顧一下，一共分為三部分：第一個是了解設計師的發展趨勢，第二個是趨勢下的設計師價值分層（設計協同、設計推動增長、設計驅動），第三個就是在價值分層的逐步遞升中所需要培養的雙鉆模型、GSA的策略、數據增長思維等。

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