導讀
為什么B端產品總是容易“失控”？B端產品設計與C端有何差異？如何在不斷復雜的系統中，權衡效率、成本、體驗之間的關系？
本文將帶你從B端產品的本質出發，了解產品發展過程中容易出現的問題，并從復雜系統的角度去探討設計體系的構建方式。
目錄
一、「 困局 」容易“失控”的B端產品
A .「 關注重點的差異性 」
B .「 微小差異的不斷疊加 」
C .「 產品發展進入惡性循環 」
D .「 進入效率拐點，產品失控 」
二、「 啟發 」從復雜科學的角度思考設計
A.「 自然算法 」
B.「 物質的構成原理 」
三、「 探究 」什么是產品設計體系？
A.「 定義 」
B .「 組成部分 」
C .「團隊能力要求 」
D .「 構建方向 」
四、「 剖析 」B端產品的生命周期
「 產品生命周期概述 」
A .「 初創期 」解決核心問題，產生價值
B .「 成長期 」能力完善，產品擴張
C .「 成熟期 」效率提升，快速增長
D .「 暮年期 」商業價值降低，發展逐漸停滯
前言
隨著產業互聯網時代的到來，市場對B端產品的重視程度逐漸提升。然而，談及B端產品，特別是SaaS產品，大多數設計師對此并不是特別感興趣。一來，SaaS更注重功能層面，似乎本身對設計的要求并不高；二來，SaaS產品的最終實現效果總是不盡人意，就算設計得再好看，實現出來也難以出彩。
確實，若設計師僅僅只是關注視覺層面本身，那么B端產品確實不像C端那么吸引人。但是，若你能以整個產品構建的角度去思考B端產品設計，那么設計師能夠在其中發揮的空間是巨大的。
假如把C端產品比作精致的小房子，那B端產品就是一幢巨大的高層建筑。建造小房子，你可以盡情地發揮創意，追逐潮流，大不了推倒重來。而建造大房子，則需要設計師考慮更多的維度，因為這是一個長期而復雜的工程。
建筑的外觀不僅需要好看，更需要足夠耐看、穩定；為了適應更多人的需求，你不僅要考慮房子的軟裝，還要考慮戶型的合理性、通用性；而為了降低成本，你還需要考慮家具、硬裝的標準化、房間的兼容性等等…
“你是否有信心建造一個宏偉的高樓大廈？”
這是我在B端設計中，反復強調體系化思維的原因之一。想要建造一個大型建筑，沒有體系化思維、沒有更完善的多職能協作流程，那么這座高樓一定會在建設過程中埋下隱患。而當問題一旦出現，涉及到的沉沒成本也將會非常巨大。
當然，對于C端產品來說，體系化也愈發重要了。隨著互聯網時代的持續發展，一些C端產品的復雜性也堪比B端。我在之前的文章中提到過一個觀點：“C端B化，B端C化”。在未來的數字產品設計中，B端產品將會逐漸開始重視產品的外觀與體驗，因為觸達的人群更年輕化、對體驗要求更高了。而C端產品也會更注重體系化建設，因為產品體量越來越大，需要尋求效率與成本之間的平衡點。
產品設計體系，本質上是一套更科學的復雜性數字產品的設計方法與工作流程。因此，不管是B端產品還是C端產品，設計體系能夠在提升設計品質的同時，讓產品更“可控”，提升效能，降低成本。
這套設計方法論，是我在工作中不斷實踐與完善的一些經驗與方法。希望能借此分享一些自己淺薄的經驗，也探討一下數字產品設計未來的形態。
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一、「 困局 」容易“失控”的B端產品
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作為較為復雜的數字產品，B端產品在快速發展的過程中，總是容易出現一些問題。特別是當產品體量到達一定階段后，問題就會逐漸暴露出來，比如：
1. 產品丑、設計質量低；
2. 組件樣式繁多，操作習慣不一致；
3. 新老系統差異大，不同模塊體驗差異大；
4. 頁面結構混亂。
等等…
很多問題大家都能明顯地意識到，但往往因為“不影響售賣”、“價值不高”、“新功能優先”等理由被擱置。
隨著問題逐漸積累，產品的優化成本也變得越來越高，最終使整個產品已經積重難返。若只是多部分頁面/組件進行優化，小修小補，雖然成本低，但成效甚微；若是進行大修大補，那么優化成本將遠大于研發新功能的成本。
這種普遍的B端產品現象，被稱為“產品失控”，即——團隊已經對整個產品的形態失去控制力。
那么，為什么B端產品特別容易出現這種問題呢？
A .「 關注重點的差異性 」
首先，產品的本質決定了其關注重點的差異性。
與C端產品不同的是，B端產品往往更看重“能力”（為企業用戶解決問題），而產品的銷售方式與付費模式，也決定了產品體驗并非首要關注的對象。由于B端產品通常針對企業用戶，需要更長的研發過程，產品的體量和復雜性也相對較高。因此，除了產品解決問題的“能力”之外，產品還需要關注研發的效率及成本。
因此，在產品的發展初期，企業通常對效率最為關注，其次是成本，最后才是體驗（能用就行）。絕大多數B端企業，只有在產品跑通商業邏輯，并具備一定用戶與盈利預期之后，才會對產品的體驗逐漸重視起來。
B .「 微小差異的不斷疊加 」
任何微小的差異，在無數次的疊加之后，都會被快速放大。特別是當團隊的人員逐漸增多后，放大速度將會呈指數級上升。
為了配合產品的快速發展，產品往往會采用“堆量”的研發模式。增加研發效率，最簡單直接的方法便是投入更多的資源。隨著產品不斷增加模塊、功能、頁面，團隊人員也在不斷地擴充。
但是，人類不是機器，并非簡單的1+1=2。團隊數量的上升雖然會帶來效率的短期提升，但同樣也會增加團隊的管理成本。不同的產品經理、設計師、研發人員，對于產品的認知是不同的。隨著團隊人員的不斷增加，“個體差異性”將會被不斷地疊加與放大。
就像“傳話筒”的游戲一樣，同一個事物，不同的人理解總是不同的，經過多次的“傳話”以后，往往與原本的意思已經大相徑庭了。
這種情況表現在產品設計中，則會出現：當相同的組件由不同的人做時，總是會在基本樣式、實現原理、交互細節等不同的維度出現差異。比如上圖中的導航菜單組件，不同的模塊在開發時總是會存在差異，最后差異越來越大，形成了五花八門的導航菜單形式。
C .「 產品發展進入惡性循環 」
令人遺憾的是，雖然問題很明顯。但是在不斷的“成本考量”中，產品團隊往往優先關注新功能的開發，而忽略底層問題的優化。
隨著產品的快速發展，產品的優化/迭代成本將會逐漸大于研發新功能的成本。要么背負巨大的成本進行整體重構；要么降低標準，繼續以這種模式不斷疊加新功能。
在這種情況下，大部分B端產品往往會選擇后者。于是，產品的發展將會進入一個“惡性循環”：
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產品快速發展，功能不斷疊加；
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各模塊由不同的產品、不同的開發研發，導致各模塊之間差異增加；
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產品丑、體驗不統一，但老系統優化成本過高。綜合衡量，優先進行新功能研發；
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所有模塊標準不統一，產品迭代效率持續降低，維護成本持續增加。
…
D .「 進入效率拐點，產品失控 」
產品的發展猶如一輛快速奔馳的巨型列車，一旦加速便難以停止。
隨著問題的反復出現，以及在一次次的“利益權衡”中選擇性的忽略，產品的惡性循環不斷重復，而問題也逐漸疊加、沉積下來。
當這個問題已經大到我們無法回避時，我們才發現：產品的單位迭代/優化成本，已經遠遠大于新功能的研發成本。而新功能帶來的增量，已經無法抵消現有模塊的迭代成本——產品迎來了效率拐點。
就像一個龐大而復雜的機器，雖然依舊可以運行，但整體效率已經很低了，而與之對應的維修成本則非常巨大。小修小補根本無法解決問題，而大修大補則很有可能會帶來更大的虧損。
最終，產品逐漸在“失控”中難以自拔，競爭力逐漸降低，但整個團隊對此卻無能為力，嚴重影響了企業的發展。
那么，在產品發展中，我們應該如何避免這種情況呢？換而言之，一個高度復雜的數字產品，我們應該如何設計，才能避免其逐步走向混亂？
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二、「 啟發 」從復雜科學的角度思考設計
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如果我們將B端產品看作是一個復雜系統，那么產品“失控”的本質即——在不斷復雜化的形態中，缺乏有效的控制機制，最終導致整個系統失去控制。
但是，在大自然面前，B端產品這種復雜程度顯然不值得一提。
像大自然這樣的復雜系統，是如何構成的？所有的物體都由原子所構成，為什么簡單的一百多種原子，能夠構成如此復雜的世界？生命又是如何在無機物的世界中誕生，并逐步進化成如此復雜的個體的？
A.「 自然算法 」
道生一、一生二、二生三、三生萬物...無論是老子的《道德經》，還是《深奧的簡潔》、《萬物皆數》、《復雜》這些現代的書籍中都闡述了這樣一個觀點：
任何看似復雜而又可控的系統，一定存在著精簡的“算法”，通過不斷的疊加從而形成復雜系統。
就像愛因斯坦說的：“宇宙最不可理解之處，就是它居然是可以被理解?！?
在大自然中，有很多的花紋與圖案的形狀都存在相同的規律。比如上圖中的羊齒草分形圖案，這種圖案在森林當中到處可見，我們看到很多樹的形狀跟葉子的形狀是一致的，這就是一種分形圖案。而這種分形的圖案本質上是一個公式，通過不斷地自我引用進行迭代，這便是分形。
科赫曲線（Koch curve）就是一種分形。其形態似雪花，又稱科赫雪花（Koch snowflake）、科赫星（Koch star）、科赫島（Koch island）或雪花曲線（Snowflake curve）。
它最早出現在瑞典數學家海里格·馮·科赫的論文中。我們將一根直線分成四段，然后向中間擠壓形成等邊的倒V形狀；接著再將每個倒V的邊進行相同的操作，不斷地重復之后，我們發現：第一步是倒V型、第二步變成了大衛星，第三部變成了楓葉，第四步… 經過無數步以后，最終成了越來越復雜的“雪花”形態。
科赫曲線便是“自然算法”的一種。海岸線雖然很復雜，但是卻有一個重要的特性——自相似性。從不同比例尺的地形圖上，我們可以看出海岸線的形狀大體相同，其曲折、復雜程度也很相似，換句話說，任意一段海岸線就像是整個海岸線按比例縮小的結果。而海岸線的構成原理就是這種科赫曲線，它是通過天然的演化，不斷折疊最終形成了這種形狀。
可以發現，他們都是由 基礎物質 x 簡單算法 x 隨機變量，經過無數次疊加后，最終形成了一個復雜而多變的整體。
B.「 物質的構成原理 」
宇宙中還有其他各種驚人的“巧合”。愛因斯坦的相對論揭示了宏觀世界的規律性，普朗克和海森堡的量子力學揭示了微觀物質世界的規律。當我們從微觀世界到天文學會發現——原子核的構成方式居然與天體的構成非常相似。粒子圍繞原子核的運動方式，就好像行星圍繞太陽運動一樣。
不管是整個宇宙，還是生命體，將其置于復雜科學的研究框架中，那些基本定律最終也會變得極其簡單。
在宇宙中所知最為復雜的形態，便是如同我們自身的生物。這些復雜體由已知存在于銀河系中最普通的物質所構成。但是，通過氨基酸的形態，這些基本原料竟能自然地將自己組合成一個自組織系統。
混沌中隱藏的算法，使宇宙成為極有秩序的地方。而在秩序中隱藏的隨機數，又使得宇宙成為極為豐富的世界。
也正是因為算法的精簡，一切物質的創造才能具備復制性、延續性、進化性。
那么，我們反過來思考——想要使復雜的系統簡單可控，是否就需要一套簡潔、有效的“算法”？通過“算法”，將基礎的“物質”不斷地“有序疊加”，形成一個可控的復雜體系。
因此，對于復雜的SaaS系統設計，我開始引入“設計體系”這一概念，希望能夠找到未來SaaS產品設計的發展方向。只有設計體系的建立，才能保證產品可控性，才能在不斷復雜系統中，保證效率、成本、體驗之間的平衡。
產品設計體系，在國內仍舊是較為陌生的詞匯。什么是設計體系？
A.「 定義 」
一個成熟的數字產品，需要有一個穩定、且持續迭代的形態。創造這個形態的過程，我們稱之為廣義上的產品設計（這里指產品的整個策劃和設計過程，包含策劃、交互、視覺及部分前端開發）。而負責控制和維護這個形態的這套系統，便是產品設計體系。
我們接觸到的更多是設計系統（Design System），比如平臺級的設計體系，Apple、Google、Microsoft等系統級的設計系統，及其設計開發套件、應用生態。公司級的設計系統，如Airbnb設計系統、IBM的Carbon設計系統、螞蟻金服的Alipay Design等。
但是，在一個企業內部，想要Design System能夠系統性地運轉，還需要基于這套標準建立的團隊協作機制。只有設計標準與團隊協作標準完美融合，才能建立真正的設計體系。
B .「 組成部分 」
如果將數字產品比作復雜的“生命體”，產品的發展比作競爭中“自我進化”，那么設計體系便是產品的DNA。它既是產品形態的控制源，又是不斷自我迭代的進化源，它的作用是：
它不僅能控制產品的“生產結果”，提升產品質量；還能規范產品的“生產過程”，形成一套完整的多職能協作流程，提升產品的生產、迭代和維護效率。
從宏觀來看，設計體系像是一個“規范的復合體”，它是各職能之間規范的有效整合，產品框架、交互規范、視覺規范、前端規則，同時也是基于整合規范所創造的一套創新的工作模式。
C .「團隊能力要求 」
設計體系的建立，需要整個產品團隊擁有一致的目標，并為之通力協作才能完成。這就需要整個團隊擁有較高的平均素質與契合度。
同時，體系化的建立和推動，也需要團隊中有人牽頭去推動。設計師作為“產品-開發”的中間環節，是非常有條件成為推動者的角色的。
當然，這就要求設計師擁有更豐富的橫向能力。
一方面，設計師需要將自身的能力邊界進行拓展，與上下游的職能保持密切的溝通，并解他們的訴求。只有當設計體系滿足各方利益時，體系化才有推動的空間。
另一方面，對于產品側與開發側人員，設計團隊也可以通過培訓來提升他們的能力邊界。比如針對產品的交互培訓、針對開發人員的基礎審美培訓等。這樣才能提升產品的下限與上限，增強產品的綜合競爭力。
D .「 構建方向 」
設計體系并非超脫于產品之上，而是根植于產品的成長過程中。
想要推動體系化的建立，必須充分了解產品發展的基本規律。產品處于不同的生命周期，所要解決的問題是不同的。在正確的時間做正確的事情，并對未來的形態進行規劃，才能逐步讓設計體系根植于產品、融合于產品。
因此，在下一章，我們首先來了解一下B端產品的生命周期。
對于設計師來說，首先要更宏觀地了解產品所處的生命階段，才能知道設計需要解決的問題是什么，并以此有針對性制定不同的設計策略，最終幫助產品構建完善設計體系。
本章更多的是對B端產品的發展階段做一個剖析，而不同階段具體的實施策略，會在后面講解。
「 產品生命周期概述 」
類似于人的成長歷程，一個新的B端產品從誕生到逐步擴大，通常都會經歷幾個不同的生命階段。
B端產品研發是一個漫長而系統化的過程。這個過程通常伴隨著商業業務發展與商業戰略模式的不斷調整。
B端產品從立項到下線，產品會處于幾個典型的不同狀態中，這就是產品的生命周期。通常來看，大多數產品都會經歷以下幾個生命周期。初創期-成長期-成熟期，直至最終進入暮年期。
而產品的商業價值，也會伴隨著產品的發展而變化。在通常情況下，伴隨著產品的逐漸成長，其商業價值也會隨之增長，并在成熟期進入黃金的商業價值期。而當商業價值出現大幅、持續性的降低時，則基本算是進入了暮年期。
那么，不同的生命周期中，產品將會遇到哪些問題？而為了保證產品的持續發展，產品團隊又需要做哪些事情呢？
A .「 初創期 」解決核心問題，產生價值
初創期，即產品已經從構思到研發，并成為了初步的產品。這個時期，產品雖然還不能覆蓋完整業務，但已經能夠順利運行。
從構思到創意，再到實踐落地。B端產品的誕生，通常源于在行業內深耕多年的資深玩家。在不斷地實踐中，通過創意與實踐，找到了一條能夠幫助行業解決問題、提升效率的路徑。
1）用戶是誰？
B端業務的本質，就是“向組織銷售服務來獲得盈利”。哪些企業最需要你的產品？哪一類用戶的問題最需要通過這種方式得到解決的？這些都是需要在早期非常明確的。
站在普羅大眾的角度去規劃產品固然是好的，但成功的產品都始于一小部分早期用戶；B端產品的用戶通常來自某一垂直領域，首先讓他們喜歡上你的產品，然后慢慢向外拓展至更大的人群當中。
想想看，最初一千名喜歡你產品的種子用戶可能是哪些人？
2）產品能夠解決什么問題？
我們要為用戶解決什么問題？“用戶的問題”可能是一個需求、一個困擾或是一個機遇。他們的需求是否真的是痛點？
這個時期，團隊需要拜訪大量的目標用戶，通過交流獲取痛點。我們必須驗證這個需求的真實性，以及我們的解決方案是否具備一定的可實施性。
我們可以通過更具象的UI或流程，初步展示想法，不斷優化。最終形成一個可驗證的初步產品Demo，并通過Demo進一步與潛在用戶進行溝通。
3）這個問題是否普遍？是否具備標準化的可能？
不同企業的需求是有差異的，如何將個性化的需求抽象成共性的解決方案？如何權衡范圍與成本之間的關系？我們要將不同企業的需求進行抽象，形成標準化的解決路徑。
這個階段，我們需要為種子用戶創建方向聚焦的MVP。MVP必須是名副其實的最小化可行產品，要為種子用戶帶來端到端的精準體驗。如果他們不理解產品功能，不知道如何或為什么使用，或是發現其性能低劣、bug 太多，無法達到“可行”的程度，那么你的假設就難以得到有效驗證。
4）是否能夠形成完整的商業閉環？
用戶是否真的會為這個產品買單？換句話說，產品是否能賺錢并且養活整個團隊？
B端產品在初創期，最重要的是快速驗證產品與業務的親密性，能否完成既定的商業戰略。產品團隊需要通過磨合業務，快速調整業務解決方案和產品架構。
不僅是產品的打磨，整個團隊也要形成完整的閉環。工作流程、產品的商業運轉機制也要初步跑起來。產品的售前、解決方案、產品研發、實施、客戶成功，我們需要真實地完成這一套閉環的操作，并基于此做團隊毛利模型的測算。
解決問題，帶來價值，并且能夠將價值轉化為收益，這才是產品可持續發展的關鍵。只有跑通完整的商業模式，擁有長期的盈利預期，產品才能順利進入下一個階段。
B .「 成長期 」能力完善，產品擴張
成長期，即產品形態初具完善，并具備完整商業閉環之后，處于快速成長的時期。這個時期，產品將進行快速的迭代，覆蓋的業務一天比一天完整，能滿足的業務需求越來越多，而產品為業務帶來的價值越來越大。
與新生期的區別在于，新生期時的迭代方向還未完全明確，迭代更多的是嘗試，磨合業務與產品。而在成長期時，產品的迭代方向已經是非常清晰了的。
1）更多用戶，更多真實需求
產品在真正投入運營之后，所遇到的情況一定與MVP時期有所區別。隨著產品的不斷售賣，我們將會接觸到越來越多的真實用戶，以及更多的真實需求。而這些用戶與他們的訴求，將會成為產品發展的指引。
2）解決更多問題，業務范圍擴張
經過長期的打磨，產品的形態和可用性已經初步成熟了，商業模式也已經初步跑通。隨著更多的真實需求，產品將會選擇有價值的方向擴張業務范圍，從“解決一個問題”逐漸走向“解決一系列問題”。
3）功能完善，產品體量快速增加
伴隨產品的快速迭代，產品的基礎功能會逐漸完善，同時也會基于核心功能去搭建更為豐富的功能矩陣。更多的能力、產品模塊、頁面，最終逐漸疊加為一個完整的大型產品。
4）組織逐漸完善，人員專業化
隨著業務擴張，組織架構逐漸完善。為了提高專業性與效率，團隊人員從“多面手”逐漸轉化為專業化方向。與之對應的是，團隊成員的數量也會在這個時期快速增加。售前、解決方案、產品研發、實施、客戶成功，這一套完整的團隊模型在各模塊中不斷地復制。
C .「 成熟期 」效率提升，快速增長
成熟期，即產品的形態已經穩定，并能夠創造持續的商業價值。處于成熟期的產品，肯定是已經進行商業化運行的。反之，沒有達到預期的商業價值的產品，不能算成熟期。
進入這個階段時，產品已經實現了產品-市場匹配。但是，我們需要對整個產品、以及團隊進行一系列的調和與優化，才能讓整個產品的形態與運作方式更加合理，以便將產品推向更廣闊的市場。
1）產品效率、組織效能提升
經過一系列的快速發展，產品體量通常都會比較大，而團隊成員也快速擴張。隨著一致性成本、溝通成本增加，勢必會造成研發效率、組織效能會下降。因此，如何降低產品的單位研發成本？如何讓整個團隊的組織效能達到最佳狀態？是需要解決的問題。特別是當產品具備一定的客戶數量以后，單位研發成本的降低將會極大提升產品整體的利潤率。
2）產品設計-研發標準化，構建完整鏈路
通過產品設計-研發標準化、數據架構標準化，打通不同模塊的壁壘，提升模塊化與靈活性。將單點之間的競爭力相互配合，形成“場域”競爭力。
產品的單點也許不能保證都有最佳的競爭力，但如果我們能夠提供一系列的、高質量、無縫銜接的配套服務形成閉環，將會形成強大的整體競爭優勢。同時，產品設計-研發標準化，能夠增加產品售賣的靈活性，通過靈活的組合方式吸引不同的用戶，提升銷售靈活性與成單率。
3）提供高質量的用戶體驗
產品最終是給人用的，用戶體驗也會在將來逐漸成為B端產品的核心競爭力。隨著競爭的加劇，以及用戶群體的逐漸年輕化，用戶體驗將成為企業在選擇產品時的重要考量因素，也是口碑傳播的重要途徑。
由于在“產品-市場匹配”階段需要盡快地推出產品，所以在設計開發過程中可能遺留諸多問題，需要進一步打磨優化。產品設計需要與開發具備高度的一致性，視覺交互是否合理，前端代碼是否準確合理，操作反饋是否高效等問題，都需要這個階段來進行調和。
4）教育市場，賣給更多的人
當產品逐漸成熟并具備一定體量之后，單靠銷售跑單是遠遠達不到發展要求。這個階段，需要市場部人員對市場進行教育，聚焦不同的行業領域，從“點式營銷”轉變為“面式營銷”，并配合銷售人員進行產品的售賣。因此，在這個階段，產品的品牌力、核心能力的傳播將至關重要。
D .「 暮年期 」商業價值降低，發展逐漸停滯
暮年期，即產品發展停滯甚至倒退，逐漸失去商業價值的產品。
B端產品進入暮年期的原因，主要有兩個。一是，伴隨著業務的發展，產品已經很難滿足業務需求。且翻新產品的投入產出比較低。二是，伴隨產品的使用時長，產品將變得臃腫和遲鈍，逐漸難以敏捷地滿足業務需求。
很多時候，商業環境的快速發展、技術的更新迭代都有可能成為產品進入暮年期的原因。對于暮年期的產品，根據商業戰略，產品經理既有可能要延長產品的壽命，也有可能持續保障產品完成順利換代。當然，更多暮年期的B端產品，由于業務的調整，最終迎來生命的終結。
需要注意的是，很多產品因為在成長期、發展期無法建立有效的產品控制機制，導致產品過早的進入臃腫階段。也就是前文中所講的“產品失控”，非常有可能加速產品暮年期的到來。
因此，是否能在前三個階段建立健康、完善的設計體系，是產品能夠獲得更長生命力、更多價值的關鍵。
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文章來源：站酷 作者：Jady_劍杰
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