編輯：藍藍   這篇文章挺好的。

利益相關方管理的流程是:

“識別出內部和外部的利益相關方,以界定清楚項目的需求,

以及所有涉及團體的期望”,

與此同時,“管理不同利益相關方對于項目需求上的影響,以保證成功的產出,這一流程具體包括:

1. 分析一識別出利益相關方并做出一個名冊。
2. 可視化—用利益相關方地圖(也可以是矩陣圖或方格圖)對相關利益方進行分組
3. 戰略—為每一個利益相關方制定相應的管理戰略。
4. 計劃——確保溝通和參與與初始的計劃是協調一致的。

利益相關方的管理很關鍵,因為:

• 不滿意的利益相關方對待方案會很草率
• 為了影響變革,利益相關方需要參與到整個流程中來
• 對于政府來說,不考慮利益相關方的行為是不被接受的
• 員工、客戶、公民等表達意見的愿望日益增強。
• 為了得到創新的產出,你需要來自多方面不同的意見、專業知識和經驗

每個利益相關方清晰界定一個角色:

(1)整個系統用傳統的圓形符號,意喻著系統(可滲透)的邊界。

(2)系統里的利益相關方是指能回答以下問題的人

為什么我們要做這個?

我們在做著什么?

我們要怎樣做?

·什么是可能的?

在現實中發生了什么?

 (3)這些問題產生了一系列“聲音”,在項目中扮演著不一樣的角色。

 

意向的聲音—限定了“對于這個方案來說哪些方面是可能的”?以及總體日標是什么？

消費者/用戶(或者公民、客戶等)的聲音—告知我們

“具體的目標是什么？以及“在現在經驗的聲音——展露出“在現實中,我們所看到的正在發生的事情呈現著怎樣的模式？

現實中存在什么問題?

“我們如何可以讓事情在這個系統中發生?

設計的聲音—想象可能的解決方法有哪些?”

和“我們如何讓這些解決方案發揮作用利益相關方對于項目長遠的成功都很重要。

意向的聲音

首席執行官—首席執行官負責標識已知事項,申請這個項目和設定整體的目標。

發起人—發起人直接向首席執行官匯報,他是確保項目資金和資源順暢的主要倡導者,需要排障和確保項目進度。

指導委員會—組織一系列直接向首席執行官匯報的執行人員,設定整體的項目方向和做出高層決策,在重要會議之前,我們會和每個人過一遍流程,這樣他們可以進行提問,有備而來。

經驗的聲音

顧問團——由于我們在使用的基于設計的方法對于組織來說是創新的,我們會組成小型的、非正式的咨詢團隊,對于如何建立項目以及有效地和利益相關者合作的問題提供咨詢服務。團隊包括戰略，執行者、戰略經理和外部顧問。

反饋團—我們經常向由服務領導者和客戶關系代表組成的跨部門的團隊傳遞項目信息和獲取經驗的聲音聽取反饋。他們曾被不好的服務表現所影響,我們就依靠這個團隊去驗證我們的結果,和代表“客戶的其他有關的人—一些對于項目好奇,可能幫助識別風險的利益相關方,例如風險部、法務部、人事部和其他同事等,但在方案會議和非正式聯系之外的更深層的投入,他們就很少有意愿介入了。

全體員工——我們與內部溝通團隊合作,確保整個組織的所有人都能獲得關于項目情況的基本信息,知道我們項目進行的階段,還能引導他們在合適的時機表達反饋意見。

設計的聲音

企業主——負責日常輔導,服務團隊的中層主管大概為項目投入50%的時間。他們和我們一起討論決定如何使利益相關者參與其中,如何展示調查結果及清晰地表達建議。

項目團隊——項目團隊的構成以及所需要資源的靈活配置。由于把項目團隊視為利益相關方,我們采取的是沉浸式的導入流程,以及持續、透明、積極地參與、合作及溝通。

課題專家——我們時常聽取多方專家的意見包括服務領袖、客戶關系經理、保險商、分析專家、市場營銷人員、顧客設計專家和科技領袖。

外部銷售代理商—提高外部銷售和服務代理商的體驗是我們首要的目標。相反,一個終端用戶在幾年的時間里可能只與業務產生一次單向的體驗,銷售和服務代理商卻每天與服務團隊共事,因而客戶服務人員——我們的服務人員也處于這一挑戰的核心。盡管非常努力地工作,我們的服務團隊還未能成功。為了弄清楚出了什么問題,我們運用設計人類學的方式來聆聽客戶電話、觀察員工的行為,并且記錄我們所發現和學到的要點。重要的是他們并沒有介意我的研究是針對他們的,因為他們知道我們不是在做績效考核。如果能公平地體現他們的觀點,也就意味著進步。

終端顧客——雖然我們的顧客沒有受到和外部銷售、服務代理商一樣大的影響,但他們仍然是受到影響的,我們監測他們的反饋,確保所作出的對代理商有利的決策同樣有益于顧客。

1.包容性過程的優勢

多元的視角

多元化的想法以及信息的交叉傳遞可以讓我們的頭腦始終處于活躍的狀態,不斷激發創造力,當你把整個系統整合到一起,能夠從每個不同的角度看待問題的時候,就等于賦予了團隊一個機會去看到全貌,能夠產生新的滑見,并考慮到所有需求,創造出確實有用、可用、也可取的解決方案。

創造性張力

包容性會產生創造性張力,而創造性張力本身又是創造力的重要構成因素。管理創造性張力(或任何類型的張力)是一種微妙的平衡藝術—管得太多是不利的,但管得不夠又不能充分發揮它真正的價值。

協同作用

當人們為某事感到興奮的時候,產生的能量是驚人的。包容性利用這種能量,構建協同作用(產

生于人際、信息和想法的網絡之間的自然的存在和偶然的活動)。包容性是在為未來構建關系,這很重要,因為社會資產(比如信任)會隨著時間的推移有機地形成。

協調一致

包容性可以建立接納和認同感,協助改變進程和加速溝通。所有的這些都創造了協調一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得創新所需要的轉變成為可能。

意義

當多個利益相關方因某個挑戰聚集在一起的時候,他們會創造一個共享的目標、融入自己的激,并且尋找以前可能不存在的社群和連接。包容性的結果就是,人們對于意義的意識往往會得到提高。

2.運用包容性流程來思考

包容性、利益相關方的管理以及變革管理,能促進或破壞一個戰略設計項目的成功,還會決定創新的限制因素在哪里。不能適應包容性和合作的組織、領導和個人會發現用這種方式工作會產生沖突,因為它改變了權力運用的方式。

領導者不再是被期望能給出正確答案的人,這點恰恰改變了領導力的模式。當然,使用包容性流程會擴大利益相關方管理的范疇和規模,給人一種流程被拉長的感覺。我們必須提醒自己,變革是不能用項目開始和結束的時間來衡量的。當項目早期讓更多的人參與進來,實際上也是在推動變革的流程向前—要給人一定的時間和空間,地完成變革。