2017-6-26 高勁
阿里巴巴_BBC_UED 王萌：無論你是設計、用研還是產品，如何把復雜籠統的問題拆解成一個個小的、可執行開展的問題，都是一項必不可少的能力，今天阿里這篇好文幫你迅速掌握起來！
在一秒鐘內看到本質的人和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣人生?！娪啊督谈浮?本文沒辦法幫你一秒鐘看清人/事，而且也不奢望能做到，但希望能和大家一起朝這個方向做些努力。
在日常工作中，不管是用研、設計，還是產品等，雖然具體工作內容有差異，但也會有相似的地方，那就是“問題解決”，偶爾也會遇到一些棘手的問題，大家先來看兩個工作中的情景：
你是不是與遇到過類似的問題？以上這些問題具有“大”“籠統”“難入手”的特點，那么把復雜的、籠統的問題拆解成一個個小的、可執行開展的問題就是問題拆解能力，只有正確拆解了問題，才能形成合理的假設、切入點。這個能力是不斷進階并勝任復雜任務的基本功。
在看多人眼中，用研就像是“工具箱”，里面裝滿了各種解決問題的方法，比如訪談、卡片分類等等，所以很多人會非常希望了解到有用的，新的調研方法或工具，甚至有人提調研需求時也會說：“我想做個問卷調查……”。但本文重點講的思路而不是方法，一來是介紹方法的資料已經很多了； 二來我越來越覺得思路決定方法，清晰的思路是選擇和讓方法發揮作用的前提。
如果把問題解決比喻成一段旅程，那么研究思路是攻略，方法是交通工具。正確的攻略保證了方向和結果，定了攻略才能選定出最合適的交通工具。
問題拆解是形成思路的關鍵第一步，是后續形成假設，找到重點，切入點的前提。
1、思考過程結構化、可視化， 既能幫助你理清問題，確保沒有遺漏，找到切入點；也能方便別人了解你的思考過程和方案/結論，從而推動方案的接受和落地。
2、經過拆解提出需重點關注的方向，找準方向。如：提出問題的原因假設，方便后續有針對性的找原因。
由于在現實工作中，不同崗位所遇到的問題各有不同，因此本文主要是以用戶研究員的工作視角來提供三條問題拆解的思路，并附上相關的例子，希望能起到拋磚引玉的作用。
（一）用“接觸點”來拆解問題
所謂“接觸點”即用戶在使用互聯網產品中，與產品發生接觸的點，這些點可以是由業務角度來看的業務流程各環節（如購物中的搜索-查看搜索結果-查看詳情-下單-付款），也可以是以用戶視角來看的的接觸產品的用戶生命周期各階段。
1、以業務流程為主線，梳理出現問題、需要重點關注的環節
【適用場景】這個思路比較適合去分析和發現產品存在的問題，一般都是借助漏斗模型來看流程各步驟的轉化
【簡介】
第一步：畫出產品流程圖
第二步：附上流程中某一階段（建議看某一時段而不是某天的，一來減少數據偏差，二來可能有些流程本身也 需要數天才能完成）各步驟的轉化數 據，發現轉化差的步驟流程
第三步：和業務方討論，形成原因假設，再據制定下一步可調研/執行的問題
【案例】（流程和數據僅是舉例所用）： 產品經理：“我們最近上線了一個新產品，但是用戶開通成功率不高，希望通過調研找找原因” 經過了解產品的開通率目標，對比其他類似的產品數據后，發現開通率的確偏低。所以先來拆解問題
第一步：梳理出產品流程圖，開通分三步：審核—綁卡—填寫驗證碼
第二步：注明每一步的轉化數據，可以看出，轉化差的步驟有兩個：“綁卡”“驗證”（審核失敗主要與報名條件等硬性標準有關）如下圖
第三步：與業務方結合實際操作流程特點討論以上兩步轉化差可能的原因，并帶著這些假設從后臺抽取這兩類用戶進行有針對性的調研。比如，綁卡失敗可能與流程斷裂且反饋機制不好有關，即：綁卡后校驗周期長，即使審核通過也沒有及時有效的通知用戶返填數據。后續在調研中，除了搜集用戶的失敗原因，也會針對這些假設進行了驗證，讓調研更有了更的方向和切入點。
2、用戶視角—以用戶接觸產品的各環節為主線進行分析
【適用場景】 當我們需要了解整個產品的用戶習慣、痛點，或者希望對用戶全貌有個了解時，就不適合使用以業務流程為視角的問題拆解方式了，因為整個產品往往包含的內容非常多，流程也很復雜。所以拆解問題時可以用戶接觸產品的過程為主線，用戶接觸產品的過程并沒有固定的模型，可以根據自己產品的情況自行制定，注意要符合金字塔的MECE原則（相互獨立，完全窮盡）即可。我這里提供一個經驗類的思路，供參考。
【簡介】認知—理解—嘗試—使用—付費（如有）—留存/流失—回流 這是一條從用戶接觸到使用各環節的鏈路，經過對各環節的調研分析，基本就可以對產品和用戶有個全面的認識了。依然舉例說明：
【案例】 需求方：“我們產品計劃升級改版，需要了解下用戶的基本情況，痛點，我們想了解：……具體見下圖：
原始需求雖然有些繁亂，但如果用上述的鏈路進行分解，就會清晰很多了，不僅能幫助到產品，也能為品牌推廣宣傳提供參考，而且調研的結論可以以這種鏈路方式展示，比較清晰易讀。梳理后的問題見下圖：
當然，可能在實際的項目需求中，未必需要這種大而全的行為描繪，甚至有些產品也沒有付費，可根據具體需要重點針對某些環節進行分析。
（二）用“因果關系”來拆解
當我們需要對一個問題進行解釋或分析時，可以嘗試查找造成這個問題的原因，通過對原因的逐個分析，來找到出現問題的環節，比如：“某商品月成交量低，什么原因呢？”
第一步：先來分解一些帶來成交量的原因，如 月成交量=當月有交易的天數X每天交易次數X每次交易商品數X每商品每次交易件數X每件成交金額
第二步：對比該產品歷史的各環節數據或其他類似產品，找到數據明顯較低的環節，再具體分析原因.
當然，會月成交量的結果拆分可能有多種方式，比如月成交量=來訪用戶X轉化率X客單價等，如果可以，可以多試試不同的拆分方式，找到有明顯漏斗、比較好入手/執行的分析的環節即可。
（三）通過界定“問題”來拆解問題
說到這里，其實還沒講到真正的“大（籠統）”問題，有一種“大”問題叫領導交辦的問題（認真臉）。還是以例子說事吧，開篇埋下的坑，現在可以來填了。
領導：“我們中心打算布局xx類產品，但不知道是不是有前景，你調研分析看看？” 所遇到的問題就是要分析“前景”，這應該算是個比較大的問題了，也是比較模糊，模糊的點就是“什么叫做有前景？”如果是第一次接觸這類問題，可能是無法入手的，但也恰是更需要問題拆解的時候——以“問題”為導向，即定義，拆分“前景”，可以自己先思考，也可以找領導，請他描述他認為的“前景”（或者至少把自己定義的有前景的標準和他確認一下，再開展后續的分析或調研，目的依然是要保障“做正確的事”），在這個例子中，前景被定義為三個方面，市場有機會；用戶有需求；有利潤空間： 其實這三個維度，依然都也挺模糊的，可以借助上文的因果關系等方式分析，經過拆解如下圖：
到這個階段，可以看出，需要進一步調研或者收集的資料都是日常中常見的一些指標了，所需要的方法也是訪談、問卷。桌面等較常見的方法，基本上是把一個起初比較“大”的問題化解成了一個個可以執行的常規問題。
以上，主要內容介紹完畢，最后來個簡要的總結：
1、什么是問題拆解？
把復雜的、籠統的問題拆解成一個個小的、可執行開展的問題即問題拆解能力。
2、為什么要做“問題拆解”以及它的價值是什么？
當你遇到的問題比較“大/”籠統”不太可能直接執行的時候，問題的拆解就是幫助你“做正確的事”：理清問題，確保沒有遺漏，找到切入點，明確方向。思維結構化。
3、問題拆解的思路有哪些可參考的？
1）“接觸點”（業務流程、用戶接觸產品的生命周期行為）
2）因果關系（引起問題的可能原因，逐個分析找突破點）
3）界定“問題”（問題的定義，維度等） 當然，現實工作中，各種復雜的問題還有很多，希望本文能起到些微的引發思考、拋磚引玉的作用吧。
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