2016-10-17 用心設計
來源：UI中國
在今年的UX Weeks大會上，Jim Kalbach組織了一場Mapping Experience的工作坊，提出在產品和服務之間關系日益密切的今天，如何形成一個服務生態系統，是商業競爭中的重點。其實阿里巴巴集團在早前就提出了“商業生態”這個概念，但是到底應該如何做？Jim提出：想要在競爭中勝出，其中非常重要的，就是必須清楚的了解自己提供的各種產品和服務是如何相互作用的，以及是怎樣在用戶的生活中發生影響的。
其實在整個行業以及設計咨詢工作中，很多這方面的工具已經被大量的討論和使用了，像服務藍圖、用戶旅程圖和用戶體驗地圖等等。這些圖表工具都試圖提供一個系統化的視角，以可視化的表達方式，讓你有機會洞察到體驗改善和業務增長的機會。
介紹一下Jim Kalbach，Jim是體驗設計和信息架構領域的前行者與導師，也是一位著名的作者和演講家。Jim和多個大公司有過用戶體驗方面的合作，包括eBay, Audi, SONY, Elsevier Science, Lexis Nexis, 和Citrix等，同時他也是歐洲信息架構會議的聯合創始人。他現為MURAL用戶顧問部門（Customer Success）的負責人，MURAL是一家為組織協作提供視覺化工具和解決方案的公司。2007年，Jim出版了他的第一部書，那本很有名的《Designing Web Navigation》（O'Reilly出版，2007）。今年出版了他的第二本書，《Mapping Experiences》（O'Reilly出版，2016），講述了可視化在戰略和創新中的作用，以及如何運用一系列可視化圖表工具取得戰略共識。
Jim Kalbach用了排列圖（Alignment Diagrams）這個概念來統稱這一系列用以呈現戰略的可視化圖表工具。一些Mapping的基本原則包括：在開始一個項目前，形成一個正確的圖表應用框架是非常重要的。包括研究對對象的前置觀點、重點和范圍的確定；在進行項目時，要明確體驗地圖并不是孤立的存在，而是基于研究，不斷的學會把洞察用適當的方式放入圖表；創建圖示，將體驗可視化出來是具有力量的，讓團隊可以處于同樣的范式下進行思考；最后，最重要的不是畫出的圖表，而是整個團隊在這個過程中基于共同的思考，形成共同的戰略意識。
大家可能都聽過這么一個商業案例，公司寄出了一張錯誤的發票給客戶，客戶在尋找這種問題的解決方案上常常一籌莫展。首先，客戶第一意識是會打客服熱線，但是客服人員是沒有權力更改發票的。那么客戶接著只能打給銷售代表，但是銷售代表往往又不負責賬單方面的問題。很快客戶便陷入了一個煩人的往復溝通中。情況還可以更糟，入賬部門并不知道客戶遇到了發票問題，所以沒有暫停系統設置好的自動警告郵件，于是，客戶一邊還不能解決發票問題，一邊還收到了逾期警告。這種踢皮球事件聽上去是不是很“親切”。顯而易見，組織本身面對的是一個大型的，系統化的事件，嘗試從客戶的角度出發來還原這樣的體驗，才有機會改善服務流程本身。
組織里的不同部門常常對于他們的客戶實際境遇有不同步的理解。這種錯位影響了整個組織的運作：團隊缺乏一個共同的目標，解決方案脫離于現實之外，對于技術的重視比對用戶的重視更甚，缺乏戰略遠見。如何讓整個組織基于一個共識，也就是所謂的齊心就非常重要。要做到這一點，有三個原則必須遵守：
1 從用戶的角度審視你提供的服務，比從服務自身的運作機制審視更重要。
許多公司的不同團隊總是把精力聚焦在內部流程上，一套套組織運作的理論機制說的頭頭是道，但大多是紙上談兵。根本不知道客戶在面對什么樣的狀況。同里心，并不僅僅是你能感覺到客戶所體會的，還是一種能抓住控制他們所體驗的能力，一種如同你如同穿著他們的鞋在走路的能力。用戶的視角非常重要，即使和你的見解非常不一樣，但也要深入解用戶的渴求和預期。
2 超越組織層級組織好內部功能。
3 以可視化的方式共享所得。
當用戶使用你的產品和服務時，是希望有所得的?；蛘呤切枰瓿梢豁椆ぷ鳎鉀Q一個問題，甚至是想收獲一次不同尋常的體驗。如果用戶覺得這些所得是有價值的，他們就會回報以金錢、時間或者關注。而組織需要從所獲得的回報中需求自己需要的價值。此間可見，價值的產生是雙向的。那么我們如何在組織和用戶這一關中系尋求到價值，答案就在彼此的交互上。
在很長一段時間內，大家都在疑惑和討論應該使用那一種可視化圖表在自己的項目中，是服務藍圖呢還是用戶體驗地圖。然而所有的可視化圖表都是在用一定的方式表達價值創造的公式。價值存在于客戶和組織提供的交互之間。所謂以價值為中心（Value-centered）的設計，始于一個描述客戶和組織之間近乎完美的交互，在此交互中意識到價值。一個Alignment Diagrams應該由兩部分構成：對體驗的描述和對組織提供的服務，以及它們之間的交互。交互的觸點產生價值交換。
了解了這些排列圖的的基本構成面，你應該明白工具并不是限制性與有唯一性。以下有幾個關于排列圖的基本原則：整體性原則；多樣性原則；交互性原則；可視化原則；可自證原則；關聯性原則；有效性原則。
排列圖并非靈丹妙藥。它不能馬上給你提供答案，它是以引人入勝的可視化技巧帶領大家圍繞制造價值進行重要的討論。你的終極目標是引導交流，而不是表達。
在Jim的《Designing Web Navigation》一書里，曾提到一個概念Transitional Volatility，是用來描述一個用戶在頁面間切換時體驗的調整幅度的維度。如果用戶切換頁面時的變化幅度太大，用戶就會迷失。此交互的模式是：一個用戶養成習慣的序列，產生預期，形成新的認知，此模式循環往返。這樣的模式在組織和用戶之間以更大的尺度運作著實踐著，與在不同頁面切換相似，是在不同觸點間切換。
圖表的作用在于提供了一個系統性全局概述。通過在組織里建立對話形成討論氛圍，這樣一個建立圖表的過程就是在幫助服務流程設計上的大幅度變化，達到一致性。因而，無論你使用那一種圖表工具，只要你遵守了一些重要的基本原則：
1 首先要明確體驗映射的施力框架。明確制圖的前置觀點、覆蓋范圍、重點所在和圖表的基本結構，這些都取決于你將怎么使用圖。
2 明確系統里各個觸點，特別是關鍵性的變化點（Moment of truth）。
3 聚焦在價值的創造上。利用繪制的圖，來找到你的產品和服務可以被提升的機會點。
持續長期的體驗很難被定義，我們可以通過一些基本的共性面來理解它。體驗是整體的，包括用戶隨時間推移的所做、所思和所感等；體驗是人格化的，它不能是來自產品或服務的目的性觀點，而是用戶的主觀視角。體驗是基于情景的，再喜歡坐過山車的人也不會喜歡在飽腹后來一下。
將體驗繪制成圖需要有一根主線，所謂的前置觀點，就是要能回答這圖是用來干什么的。給予的觀點要有兩個標準：用戶是誰，哪種體驗？舉個例子，一本新出版的雜志需要服務兩種類型的用戶：讀者和廣告商。出版社和這兩者之間的交互是非常不同的。需要映射出這兩者中哪一位的體驗就取決于組織的目標了。
假設你選擇了讀者做為這一次繪制體驗圖的用戶，那么就至少有三種體驗類型可以被考慮：
用戶的購物行為，這一種前置觀點就是研究用戶怎么購買到雜志的。用戶是怎么知道雜志，為什么購買，為什么重復購買等等。這種聚焦在研究用戶購買行為觀點上的體驗描繪，對于優化銷售就會非常有幫助。用戶旅程圖適用于這種需求。
用戶新的消費，另一種可以采用的前置觀點是用戶如何產生一個新的消費行為。這就是要求雜志必須收集更廣泛的用戶行為信息。這樣觀點的前置建立就有助于雜志做業務擴展。心智地圖適用于此。用戶的日常生活。出版社可以研究一個讀者一天的典型生活。一本新雜志是如何進入他們的日常生活的？他們是在何處接入到這本雜志的？他們在何時以何種方式閱讀新聞？體驗地圖適用于此。
可見，不同的前置觀點會影響圖表工具的選擇，圖是基于你的需要來的。
在繪制一個體驗圖時，有許多的維度可以被考慮。其中的選擇也取決于你前面確定的前置觀點。以下時一些可以被參考的維度方向，描述用戶時包括：
物件：工件、工件、設備
行為：行動、活動、任務
認知：所思、所見、觀點
情感：所感、渴望、精神狀態
需求：目標、結果、要做的事
挑戰：痛點、約束、障礙
情景：配置、環境、地點
文化：價值觀、世界觀、心理
事件：觸發點、關鍵點、失敗點
描述組織時包括：
觸點：媒介、設備、信息
供給：產品、服務、功能
流程：活動、工作流
挑戰：問題、事件、故障
運作：角色分工、部門組成、匯報結構
指標：運輸量、財務數、統計數
評價：優點、缺點、可以進步的
機會：缺口、缺點、冗余
目標：收入、解決成本、品牌名聲
策略：政策、設計與制造、原則
不同的排列圖可以有不同的結構，最常見的是時序結構，當然還有層級、空間和網絡結構等。
時序結構：以時間維度為體驗映射的組織是非常自然和容易被理解的一種結構，因為體驗的發生本來就是在時間之中。繪制時間線時最重要的是要劃分出不同的階段。
層級結構：有些體驗的描述上，不加入時間的維度，是因為很難把各種變量元素按照時序來排列，這個時候就可以按照層級系統進行聚類，做進一步分析。
空間結構：如何組織和用戶的交互發生在一個實際的物理空間，使用空間圖來描述體驗就顯得合情合理。但是它可以用帶來一種隱喻的意義：表訴一種雖然沒有但是可以存在于三維空間的體驗。
網絡結構：用以描述一種既非時序也非層級的維度結構。Booking.com的服務圖是一個非常好的例子，它只要用于聚焦觸點上用戶積極和消極的反應。
End.
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